Nils Hafner macht im Gespräch mit Daniel Renggli u.a. die folgenden Aussagen:

Das Top-Management sieht Kundenservice häufig als etwas Notwendiges, das aber primär nur Geld kostet.

Das Top-Management sieht Kundenservice oft nur als Cost Center.

Das Cost Center-Denken führt dazu, dass man gar nicht in Potenzialen denkt.

Unternehmen glauben immer noch, dass sie primär mit ihren Produkten oder Dienstleistungen Geld verdienen und sich nicht auf Kundenerlebnisse fokussieren müssen.

Auf der einen Seite wird viel in Marktforschung investiert, die zum Ziel hat, Kunden nach ihren Erlebnissen zu befragen, womöglich zu Erlebnissen, die sie gar nicht gehabt haben – und genau dann, wenn sie keine Zeit haben. Auf der anderen Seite haben wir das Contact Center, wo ja nun jemand wirklich nur anruft, wenn er oder sie ein Problem hat – und da versucht man dann möglichst kurz am Telefon zu sein, weil das ja Geld kostet. Exzellente Unternehmen machen das anders und sind damit sehr erfolgreich.

Wir müssen wissen, warum Kunden bei uns anrufen. Und wo es sich lohnt, mit den Kunden zu reden.

Die meisten Unternehmen in der Schweiz haben eine schlechte Vorstellung davon, warum Kunden überhaupt anrufen.

Wir müssen uns überlegen, wo wir gute Gespräche brauchen – von Mensch zu Mensch.

Auf die Frage nach den Grundsätzen, die das Thema Customer Experience beschreiben, antworten viele Führungskräfte mit: „Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt“. Das ist aber kein Grundsatz, ein Grundsatz wäre beispielsweise zu sagen: „Der Kunde soll nicht unnötig anrufen müssen.“ Oder: „Wir bauen smarte Self-Services“.

Ein guter Kundenservice hängt fast immer von den Mitarbeitenden ab, und diese müssen auch Zeit dafür haben. Sie müssen dazu beauftragt sein, Verantwortung zu übernehmen, und dann auch Zeit haben.

Im Contact Center gibt es zwei Probleme: Burnout, also zu viel Arbeit, oder Boreout. Wenn die Kunden immer wieder die gleichen Fragen stellen, langweilen sich die Agents.

Der Beruf von Call Center-Mitarbeitenden muss substanziell besser werden.

Menschen sind dann bereit, dir Daten zu geben, wenn sie dir vertrauen. Und vertrauen muss man sich erarbeiten.

Gewonnene Informationen müssen strukturiert abgelegt sein und wir müssen auf diese real-time zugreifen können. Ohne Customer Data Platform wird das nicht mehr gehen in der Zukunft.

Real-Time-Informationen zu Kunden sind enorm wichtig. Kunden wollen, dass sie jetzt erkannt werden, und nicht zwanzig Minuten nach dem Gespräch. Sie haben jetzt ein Problem und erwarten jetzt eine Problemlösung.

Wenn einmal erkannt ist, dass Kunden nur anrufen, weil sie ein Problem haben, dann muss man sich überlegen, was man von Kunden wissen muss um diese Probleme zu lösen, den Kunden ein gutes Erlebnis zu bieten – eins, das zu einer Weiterempfehlung führt.

Die Diskussion um Datenschutz, die wir heute führen, zeigt, dass Daten einen Wert haben.

Wir haben sieben oder acht Anwendungsmöglichkeiten für KI im Kundenkontakt oder im erweiterten Kundenkontakt identifiziert: Kunden-Self-Service, also Bots, bis hin zur Dunkelverarbeitung von Daten um Automatisierung herbeizuführen. Was man sieht, ist, dass die Dinge, die leicht umzusetzen sind und einen hohen Impact auf Personalisierung und Individualisierung haben, Marketing also, heute von Unternehmen präferiert werden. Individualisierte Ansprache von Kunden in der Marketingautomation zum richtigen Zeitpunkt über den richtigen Touchpoint – das sind die Dinge, die heute technologiegetrieben möglich sind. Die Kunst ist nicht, die Ansprachemöglichkeiten zu finden, sondern einen Katalog an Inhalten mit einem Regelwerk zu erstellen, damit die Kunden nicht zu viel und zu unspezifisch angesprochen werden.

Banken und Versicherungen lernen heute schon systematisch aus Kundeninteraktionen. Ein grosses Verbesserungspotenzial sehe ich in der Industrie und im Handel.

Es geht immer um die Frage: Wann fragen wir nach Feedback und wann ist der Feedback-Prozess abgeschlossen. Der Prozess ist nämlich nicht abgeschlossen, wenn der Kunde uns Feedback gibt, sondern erst dann, wenn wir dem Kunden erzählen, was wir mit dem Feedback machen. Gartner hat das letztes Jahr als Prio 1 für Service-Unternehmen genannt, nämlich aus Voice-of-the-Customer-Programmen kundenrelevante Interaktionen herzustellen. Damit sind wir bei der Reziprozität, es soll ein Geben und Nehmen sein. Dazu gehört aber auch, dass wir Kennzahlen wie NPS oder CSAT, etc. richtig messen. Wir brauchen eine methodisch gute Ausgangslage.

Das Warum geht häufig verloren bei der Erhebung des NPS, weil Unternehmen immer noch in Marktforschung denken. Sie befragen ein statistisch repräsentatives Sample, anonymisieren und bilden Durchschnittswerte – das ist der Tod vom CX Management.

Kundenforschung ist immer individuell. Es interessiert überhaupt nicht, wie der Durchschnittswert des NPS ist.

Wir müssen methodisch verstehen, was die Gefühlswelt der Kunden ist – und wie wir diese verbessern können. Dazu müssen wir offene Fragen stellen – zum richtigen Zeitpunkt. Und der richtige Zeitpunkt ist nicht nach jeder Interaktion. Wir müssen die Befragung mit der gebotenen Empathie, auf dem richtigen Kanal und zum richtigen Zeitpunkt durchführen.

Wir sollten uns weniger um potenzielle und abgewanderte Kunden kümmern, sondern vor allem um bestehende Kunden – und die so exzellent bedienen, dass sie uns weiterempfehlen.

Substanziell wichtig im CX Management ist es, die Perspektive der Kunden mit der Perspektive des Unternehmens zusammenzubringen. Wenn das nicht geschieht, dann müssen sich CX Manager die Frage gefallen lassen, was das bringt.

Die Value-Irritant-Matrix ist eines der ganz wenigen Instrumente, das deutlich macht, wo Verbesserungsmöglichkeiten für die Kostenbasis und für die Umsatzbasis bestehen. Daher eignet sie sich gut für ein Gespräch mit dem CEO.

Wenn sich Beschwerden wiederholen, dann hat man als Organisation den gleichen Fehler zweimal begangen.