Daniel: Wie wichtig sind Customer Journey Mappings für eine gute Customer Experience? Was alles gibt es sonst noch zu beachten für das erfolgreiche Setup eines Konzentrierungsprojektes? Willkommen zu einer weiteren Ausgabe von Beyond CXM – Customer Experience Management weitergedacht. Mein Name ist Daniel Renggli, Marketing und CX gehören zu meinen Passionen. Mit diesem Podcast und der in den sozialen Medien fortgeführten Diskussion will ich zusammen mit meinen Gästen das Thema Customer Experience Management breiter beleuchten und weitertragen aus der bestehenden CX Community hinaus.

Daniel: Meine heutige Gesprächspartnerin: Annika Björck, CX Coach und Dozentin. Herzlich willkommen Annika!

Annika: Vielen Dank, hallo Dani.

Daniel: Annika, du unterstützt CX Teams, CXOs, Vorstände und Geschäftsleitungen darin, in deren Unternehmen Kundenzentrierungen mit messbarer Wirkung zu implementieren. Du verfügst über rund 20 Jahre Erfahrung im Customer Experience Management und hast das Kundenbeziehungsmanagement in über 100 Firmen mit aufgebaut oder auf die nächste Maturitätsstufe gebracht. Bereits 2007 hat Annika Björck als Leiterin Qualitätsmanagement bei einer grossen Schweizer Versicherung CX initiiert und implementiert, bevor sie praktisch alle anderen grossen Versicherungen und später auch Unternehmen aus anderen Branchen zu CXM beraten hat. Sie erhält ein Diplom in Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten Bankassurance und Marketing der Fachhochschule Basel und verfügt über ein CAS, interne Kommunikation der ZHAW und dem Schweizerischen Public Relations Institute. Seit 2011 ist sie auch Dozentin an Fachhochschulen. Ja, Annika, was sollten unsere Zuhörer*innen noch von dir wissen?

Annika: Ich bin eine absolute Wasserratte, also besonders in flüssiger Form. Alles was Sportarten sind, Aufwärmen, Kiten, Wingfoilen, Wakeboarden, sind meine absolute Leidenschaft, aber auch Skifahren. Als gute Schweizerin gehört das natürlich dazu und lebe seit einigen Jahren auf Zypern und von daher kann ich meine Hobbys hier sehr gut frönen. Ich habe eine Tochter, die ist sieben, die mir folgen auf LinkedIn, lesen immer wieder ein paar Geschichten von klein a, das ist meine Tochter und bin grundsätzlich interessiert an alles was menschliches Verhalten betrifft.

Daniel: Schön, ja, also die Wasserratte teilen wir. Bin zwar öfter unter Wasser als auf dem Wasser, aber trotzdem.

Annika: Hoffentlich gewollt.

Daniel: Ja, gewollt, ja. Bei mir ist es dann nicht so. Ich bin dann ungewollt unter Wasser. Nee, bei mir ist es ein Sporttauchen – deswegen.

Daniel: Ja, kann man sagen, dass damals das Thema Bankassurance, früher bekannt als Allfinanz, dein Interesse an der Custom Experience geweckt hat? Das Institut Versicherungswirtschaft der Universität St.Gallen bezeichnet Bankassurance als Prozess der Nutzung von Filialen, des Vertriebsnetzes und der Kundenbeziehung einer Bank, um den Verkauf von Versicherungsprodukten zu entwickeln.

Annika: Ich glaube Auslöser war es nicht. Für mich war es tatsächlich insofern spannend, diese Integration zu sehen, zu begleiten, denn ich habe nach dem Studium bei den Basler Versicherungen angefangen, die so ziemlich das einzige erfolgreiche Allfinanzkonzept ist, was heute noch besteht. Die haben eine Bank aufgekauft und integriert erfolgreich. Und das zu der Zeit, wo ich bei der Versicherung angefangen habe zu arbeiten. Aber der Auslöser war tatsächlich die Geschäftsleitung, die mich gefragt hat, ob ich das Qualitätsmanagement aufbauen würde. Was ich dann getan habe, aber mir wurde relativ schnell klar, wo ich mich mit dem Thema auseinandergesetzt habe, dass, wenn man sich jetzt die ISO-Verordnungen anschaut, zum Beispiel, die damals noch bestanden, vor der Revision, ausgelegt waren für Produktionsbetriebe, nicht für Dienstleistungen. Ordner, Bundesordner füllen mit Prozesse. Das macht für einen Dienstleistungsbetrieb wenig Sinn, denn Prozesse funktionieren einfach viel stärker organisch und nicht so organisiert, wie man das normalerweise gerne hätte. Und so kam ich dann über die Recherche in das Thema Custom Experience Management und da hat es einfach sofort geklickt. Das war damals noch im angelsächsischen Raum, einfach präsent im Dachraum überhaupt nicht oder fast überhaupt nicht. Und da habe ich mich sehr stark angefangen, mit Leuten auszutauschen, die das erfolgreich implementiert haben. Da habe ich in die Weltgeschichte herumtelefoniert, nach San Francisco und überall hin, mit Experten, die da einfach schon länger unterwegs sind. Und das war eigentlich für mich der Trigger, diese Recherche mit dem Ziel, etwas zu machen, was wirklich Sinn macht und nicht einfach Tick-de-Box-Qualitätsmanagement.

Daniel: Ja, spannend. Ich habe mir das gerade überlegt. Ich habe auch um, warte mal schnell, das war irgendwie 2007 sogar. Ja, genau. Also ja, das stimmt. Also zur gleichen Zeit eigentlich, wie du angefangen hast, dich da mit CX auseinandersetzen, habe ich damals auch mit dem Weißpräsident einer Bank in den USA gesprochen, weil die grundlegend Dinge anders gemacht haben. Damals war ich beratend bei der Credit Suisse, die gibt es ja leider nicht mehr tätig. Und die wollten auch Customer-Centric werden. Also Customer-Centricity war damals das große Wort. Und deswegen habe ich da seinerzeit auch eine Bank in den USA interviewt.

Annika: Ja, genau. Also bei mir war es Fireman's Fund damals. Das war eine Tochtergesellschaft von der Allianz, die ich dann später selber beraten habe. Was ja das Lustige ist, wenn sie selber im Haus eigentlich Experten hatten. Wells Fargo war groß da unterwegs, die mittlerweile bei mir in der CX Hero School selber Kurse belegt haben. Also irgendwie schließen sich die Kreise wieder.

Daniel: Ja, richtig. Ja gut, du verfolgst mit deinem eigenen Unternehmen jetzt CX Heroes einen Coaching-Ansatz. Wie unterscheidet sich dieser von einem herkömmlichen Beratungsansatz?

Annika: Im Grunde genommen ist es eine einfache Unterscheidung. Wenn ich einen Berater oder ein Beratungsteam ins Haus hole, dann kommen die, machen das Projekt und hauen dann nach ein paar Monaten wieder ab. Und das Problem ist, ich stehe da als CXler und habe vielleicht mittelmäßig ein bisschen was gelernt. Aber ich habe quasi ja dann, so wie beim Architekten, eine Zeichnung, muss das Ganze implementieren und oft weiß ich nicht, wie und was ich tun soll und wie ich weitergehe und wie ich aufs nächste Level komme. Das ist alles so, sind so isolierte Projekte. Und ich habe einfach selber als Beraterin gemerkt, danach entsteht so wie ein Vakuum, gerade für die CXler, weil auch das Management sich dann gewohnt ist, Experten quasi als Sparring-Partner zu haben. Und halt das CX-Team ist nicht so, hat nicht die gleiche Maturität. Und da ich selber durch den ganzen Prozess durchgegangen bin, selber, wo ich CX implementiert habe, das erste Mal Coaches hatte im Haus, zwölf Monate lang, ich hatte echt da richtig Glück, dass ich da das Funding bekommen habe, was für einen Unterschied das macht, wenn man selber diese Skills und Fähigkeiten sich aneignen kann, wenn man eine Begleitung hat, wenn man selber quasi das Gesicht von CX wird und nicht irgendein externer Berater. Und darum war mir sehr lange klar, ich will mich irgendwann selbstständig machen und wenn ich das mache, dann will ich das mehr im Sinne von, ich bin die Fähres im Hintergrund. Meine Coaches haben langfristig Zugang zu mir, können jederzeit Fragen stellen, können jederzeit auf mich zukommen, aber sie machen es. Also wir schließen Lücken, wir bauen eine Strategie auf, wir haben einen Plan, wir haben eine Roadmap, sie bekommen Toolkits, alles drum und dran. Aber sie sind die, die das Ganze umsetzen, sie sind die, die die Fähigkeiten aufbauen und so gehen wir Schritt für Schritt durch die ganzen Levels in eine höhere Maturität rein. Und ich sehe einfach, wie erfolgreich das ist und was für einen großen Unterschied das macht, auch für die Unternehmen, für die Teams selber. Und mir macht das besonders viel Spaß, einfach diese Entwicklung zu sehen und zu sehen, dass es ein Ansatz ist, der wirklich funktioniert.

Daniel: Ja, als Berater sind ja auch nicht per se einfach weg nach einem erfolgreichen Launch eines Projektes. Aber natürlich die großen Beratungshäuser, vielleicht für die ist das Projekt dann abgeschlossen, dann sind sie nicht mehr da. So gesehen finde ich das einen tollen Ansatz und ich glaube, wenn ich dich richtig verstanden habe, machst du auch so quasi noch Karriere- oder Laufbahnberatung für CXler.

Annika: Ja, das haben wir, das bieten wir auch an, weil da immer wieder die Frage besteht, was muss ich jetzt lernen? Also ich teile ja quasi diese Reise, die CXler haben und das Unternehmen, in dem sie sind, in so drei grobe Phasen ein. So müssen die Startphase, die Skalierungsphase und dann diese Transformations- und Change-Phasen. Und die drei Phasen bedingen unterschiedliches Wissen. Und wenn man am Anfang steht, dann sieht CX nach unglaublich viel aus. Und schon da stellt sich die Frage, was muss ich jetzt als erstes können und lernen? Da kommt man noch drauf. Und dann kommt immer mehr dazu. Und darum ist es wichtig, da ein bisschen Guidance zu geben, weil sonst viele einfach am falschen Ort ansetzen und vielleicht direkt starten, zum Beispiel mit den Messungen und sich da spezialisieren, wo sie das am Anfang gar nicht unbedingt brauchen.

Daniel: Jetzt hast du kürzlich, glaube letzten Freitag war das, also mit der CX Heroes Campus hast du ein neues Produkt lanciert. Erzähl uns doch etwas mehr darüber.

Annika: Ja, gerne. Also ich hatte vorher die CX Heroes School. Entstanden ist das dadurch, dass ich festgestellt habe, dass eben Wissenslücken bestehen bei den Coachees. Und es macht wenig Sinn, dass sie quasi teure Coaching-Zeit aufwenden, um diese Wissenslücken zu schließen. Also habe ich die Schule aufgebaut. Da gab es Online-Kurse wie auch Live-Kurse, einen Zertifizierungskurs, der ganze sechs Monate geht drin, wo CXler Wissenslücken gezielt schließen können und wo sie auch Toolkits finden, die erprobt sind, die man direkt einsetzen kann im Alltag. Also zum Beispiel PowerPoint-Präsentationen, die man direkt nutzen kann, ins eigene Design übernehmen und dann einsetzen kann. Und jetzt wurde das weiterentwickelt, diese Schule, in einen Campus. Das heißt, man findet immer noch die Kurse und die Toolkits, aber ergänzt wurde das mit einem Coaching-Ansatz, einem Coaching-Konzept anstatt One-on-One mit Gruppencoachings. Das heißt, die Mitglieder am Campus haben jede zweite Woche die Möglichkeit, in einem Coaching, was 60 Minuten geht, ihre Fragen zu stellen. Es gibt viele, die auf mich zukommen, die sich dieses One-on-One-Coaching nicht leisten können, weil sie das Budget nicht durchkriegen, zum Beispiel im Unternehmen. Also ist das Ziel, dass auch diese Leute die Möglichkeit haben, Hilfe zu bekommen mit einem anderen Setting, dass sie trotzdem ihre Wissenslücken schließen können. Und, und das ist eigentlich der wichtigste Punkt, ich bin auch nicht Expertin in allem. Nach 20 Jahren kann man natürlich relativ viel in CX, aber wenn es in gewisse Themen reingeht, wie jetzt zum Beispiel Customer Feedback Management und KI und solche Sachen, da kann ich mich nicht überall rein, vertiefen will ich auch nicht. Und ich möchte den Leuten die Möglichkeit geben, zu besseren Experten Zugang haben in diesen Themen. Das heißt, wir sind jetzt neun Experten im Campus. Also es ist nicht mehr nur ich und ein paar Experten, die dazugekommen sind, sondern es ist jetzt wirklich laufend neun Experten, die laufend Kurse entwickeln und online stellen, zur Verfügung stellen. Und das Schöne ist, im Campus sind all diese Basiskurse, die sie zur Verfügung stellen, inkludiert. Die sind mit Teil vom Mitgliedschaftspreis. Und dann darauf aufbauend gibt es drei weitere Stufen an Kurse. Das sind Grundlagekurse, Vertiefungskurse und Praxismodule. Bei CX Heroes ist unser Ansatz immer, man muss alles in die Praxis transferieren können, weil nur dann ist es wirklich wertvoll und bringt es uns voran als CXler. Und für jede Stufe kann man dann Zertifikate erlangen. Das sind entweder ein Basiszertifikat, ein Advancedzertifikat oder dann wirklich ein Professional Practitioner, wenn man diese letzte Stufe auch wirklich erzielt. Also es ist eigentlich wirklich so ein Entwicklungsmodell als CXler, dass man sich entweder in der Breite ausbilden kann oder dann wirklich auch in die Tiefe gehen in einem Thema und sagen, okay, ich will jetzt bei Customer Feedback, Data Analytics und KI, möchte ich mich mal spezialisieren. Und dann hat man im Campus die Möglichkeit dazu.

Daniel: Ja, spannend. Ja, danke. Hört sich vielversprechend an. Jetzt der Tag der offenen Tür, der stand unter dem Motto, erlebe die Zukunft des Customer Experience Managements. Wie sieht denn diese Zukunft aus?

Annika: Ich sehe sie sehr positiv, auch wenn ich weiß, dass viele sehr, sehr kritisch sind. Aber wenn ich so mein Umfeld, meine Coaches mir anschaue, die Entwicklungen sehen sehr gut aus. Es wird immer wieder in CX investiert. Ich sehe Budgets, die gehalten werden. Also ich denke, dass die Zukunft von CX so sein wird, dass es ein Standardthema auf strategischer Ebene sein wird. Aber ich sehe auch, dass wir im Customer Experience Management noch diese Lücke schließen müssen. Also es gibt immer noch zu viele Sachen, die nicht definiert sind, wo wir immer noch diskutieren, wo wir zum Teil auf einer sehr philosophischen Ebene diskutieren, wo wir uns selber als Industrie im Weg stehen. Das Interesse wäre da vom Top Management, das kriegt man hin. Aber wenn wir konfus sind, wenn wir keine Klarheit haben, dann kriegen wir das auch nicht hin, dass wir das Management überzeugen. Und das ist einfach diese Lücke, die wir auch, das ist eine Vision, die alle Experten teilen im Campus, diese Lücke wollen wir schließen. Diese müssen wir schließen, wenn wir als seriöse Management Disziplin akzeptiert werden wollen. Aber das Potenzial ist 100 Prozent da.

Daniel: Also eine seriöse Management Disziplin, ja, völlig einverstanden. Und trotzdem würde mich interessieren, wie du das gegenüber Marketing abgrenzen würdest. Teilweise sieht man ja, dass CX irgendwie Marketing angegliedert ist. Ich sehe es auch nicht so als völlig eigene Disziplin. Der Fokus ist natürlich in anderem irgendwo. Auf der einen Seite passt es gut mit Marketing zusammen, meines Erachtens, hat aber natürlich noch andere Implikationen oder andere Dimensionen sozusagen. Also nicht nur Marketing, sondern eben auch die Sales Abteilung, die Service Abteilung. Eigentlich sind alle Abteilungen davon betroffen, wenn man über CX redet. Aber wie siehst du das?

Annika: Also die Abgrenzung, die wir ziehen im Campus, ist eigentlich relativ einfach. Marketing ist eigentlich das, was wir als Unternehmen am Markt gegenüber Kunden versprechen. Das ist so in der Praxis das, was es üblicherweise ist. Sie behandeln, also sie kümmern sich, managen.

Daniel: Der brand promise, ja.

Annika: Ja, genau. Also the brand promise, happy family für die Versicherungen, name it. Alles, was nach außen kommuniziert wird, versprochen wird, einfach das Versprechen. Und CX schaut, wird das Versprechen eingehalten von der Organisation. Wenn nicht, dann müssen wir das angleichen. Und da kommt diese Zusammenarbeit zwischen CX und Marketing. Denn wenn ich als Marketing etwas verspreche, was die Organisation nicht halten kann, dann erhöhe ich die Erwartungen und habe somit, also ich investiere eigentlich Geld ins Marketing, erhöhe die Erwartungen und führe dazu, dass die Kunden enttäuschter sind, als wenn ich nichts gemacht hätte oder einfach weniger versprochen hätte. Also man kann mit dem eigenen Budget sich selber eigentlich ins Knie schießen als Organisation. Und da muss CX und Marketing zusammenarbeiten, zu sagen, okay, bevor wir den Mond versprechen, müssen wir einfach schauen, dass die Organisation auch in der Lage ist, diese Delivery zu machen und dieses Versprechen einzuhalten. Und da kommt dann CX mit den ganzen Fäden in die Organisation rein. Man kann natürlich diskutieren und das ist auch eine korrekte Diskussion. Marketing ist ja quasi, wie man sich am Markt bewegt. Also könnte CX da reingehören. Es gibt Unternehmen, die auch so aufgesetzt sind. Das ist auch so ein bisschen, wo Marketing seinen Ursprung hat. Aber die Entwicklung in der Praxis ist ja wirklich heutzutage so, dass Marketing wirklich sich um dieses eine Versprechen kümmert. Und die ganze, wie wird man wahrgenommen als Brand am Markt mit diesem Versprechen? Und dann CX wirklich, wie wird man wahrgenommen als Brand dann in der Umsetzung, im Operativen, im Alltag? Und da gibt es viele Angleiche, die stattfinden müssen, wie zwischen Zielgruppensegmentierung und dann CX mit den Personas, wo CX mit den Personas erklären kann, warum fallen viele Kunden vom Karren, weil die Zielgruppen hinten dann nicht mehr so behandelt werden, wie sie es brauchen. Und das zeigt dann die Personas auf. Also die Implikationen sind sehr operativ dann.

Daniel: Genau, richtig. Spannend. Ich hatte kürzlich die Gelegenheit, da in Berlin bei der Gesellschaftsüberforschung des Markenwesens, gerade darüber auch einen Vorschlag zu halten. Also ich finde das ganz wichtig, eben diese Brand Promise, dass man den dann tatsächlich auch erfüllt. Also der Brand Promise, der führt ja zu einer gewissen Erwartungshaltung. Und wenn man dann als Kunde oder potenzieller Kunde oder Kundin das eben nicht so erlebt an den Touchpoints, dann ist das alles im Eimer.

Annika: Noch schlimmer, weil man investiert aktiv Geld dafür, dass der MPS tiefer ist. Das ist das Ergebnis. Und dessen sind sich viele Marketingleute nicht bewusst. Das ist das, was man macht. Also wenn wir jetzt zum Beispiel die SBB nehmen. Die haben vor viele, viele Jahren, wo ich jeden Tag gependelt bin, mit der Bahn nach Basel, versprochen, unterwegs zu Hause. Meine Erwartung war nie, dass ich mich wie zu Hause fühle im Zug. Aber das war die Zeit, wo sie Probleme hatten mit Littering, also mit Abfall, mit stinkenden Toiletten und so weiter. Also das Erlebnis war nicht besonders positiv. Meine Erwartung war, von A nach B zu kommen. Aber die haben dann mit dieser Marketingkampagne, weil sie so präsent war, ich glaube, jeder Schweizer kann sich noch da zurückerinnern, haben sie meine Erwartungen einfach nochmal hochgeschraubt. Und damit kann man aktiv mit dem eigenen Marketingbudget gegen den eigenen MPS arbeiten.

Daniel: Ja, stimmt. Das ist riskant.

Annika: Also lieber die paar hunderttausend investieren in bessere Erlebnisse und sicherstellen, dass man lieber zuerst die Erwartungen hochschraubt und dann das Versprechen. Aber wenn das Versprechen Niveau 10 hat und die Erwartungen gehen hoch auf 15, ist das kein Problem, weil das ist ja eine Übererfüllung dann. Aber wenn ich zuerst auf 15 hochgehe mit den Versprechen, aber das Erlebnis ist noch bei 10, dann baue ich ein Problem.

Daniel: Ja, heute kürzlich Sven Neweling von der Deutschen Bahn in diesem Podcast. Der hat es noch schwerer als jetzt beispielsweise die Schweizerische Bundesbahn.

Annika: Ja, die haben im Moment kein einfaches Leben.

Daniel: Genau. Jetzt kommen wir so langsam zum Kern dieser Podcasts. Ich habe eingangs gefragt, was braucht es alles für den idealen Setup in einem Unternehmen oder anders gefragt, wo beginnt man als Customer Experience Manager in einem Unternehmen? Welche sind die Erfolgsfaktoren für einen guten Start?

Annika: Das ist eine schöne Frage. Die haben wir am Freitag gerade diskutiert am Eröffnungstag vom Campus. Ja, die Aufzeichnung wird gerade aufbereitet und steht dann im Campus zur Verfügung als Basiskurse, weil die sind so spannend. Die Diskussionen waren so gut, da merkt man einfach, das sind so Praxisleute alle. Und eins der Erfolgsfaktoren gerade am Anfang und diesen Fehler sehe ich immer wieder, klein starten. Klein starten, kleine Projekte, nicht versuchen, die großen Messungen aufzusetzen, das große Voice of the Customer Feedback Programm, die große Software einzukaufen, das große CX Programm grundsätzlich als große Initiative. You're bound to fail. Das hat so viele Implikationen, auch auf der Seite von den Erwartungen vom Management. Und oft übernehmen sich dann diese CXler gerade am Anfang. Man hat das Wissen nicht komplett, man startet irgendwas, dann steht man unter Grund, also klein starten, kleine Projekte suchen, try and error, erste Erfahrungen machen, richtig ausbilden und so step for step, Schritt für Schritt CX aufbauen.

Daniel: Also auch hier kein over promise.

Annika: Ja, genau, over promise und einfach zu viel tun und denken, ja, ja, das wird dann schon. Ich war auch da, ich habe auch zwei Jahre gebraucht, um CX wirklich initiieren zu können und mein siebenstelliges Budget bekommen für CX. Es braucht Zeit, aber sie ist gut, weil man kann wirklich auch selber sich weiterbilden in der Zeit.

Daniel: Und wo sollten Unternehmen Prioritäten setzen?

Annika: Wie meinst du jetzt genau, in CX grundsätzlich?

Daniel: Ja, CX, ja, CX, also ich meine, die erste Frage hat sich eigentlich auf die CX Manager bezogen. Also wo sollten diese an, oder wie sollten die anfangen? Also du hast das gut beantwortet. Aber jetzt als Unternehmen, sagen wir, ich wäre der CEO eines Unternehmens, wie würdest du mir jetzt da verkaufen wollen, dass ich jetzt da in CX investiere? Und wo sollten wir zuerst investieren?

Annika: Ja, also wenn jetzt ein CEO kommt und sagt, ich möchte quasi eine kundenzentrierte Strategie haben, ich möchte das Unternehmen kundenzentriert haben, dann würde ich als erstes mal die Ausgangslage anschauen und analysieren. Wo steht das Unternehmen maturitätseitig in Kundenzentrierung und kulturell? Es gibt sehr, sehr viele Implikationen, wenn es um die Kultur geht. Wenn ich jetzt zum Beispiel eine schlechte Fehlerkultur habe, weil die Leute Angst haben Fehler zu machen, dann werde ich größere Hürden haben, CX zu implementieren, als wenn das zum Beispiel nicht besteht. Also ich mache da gerne so ein bisschen ein Kultur Assessment. Wenn ein CEO Kundenzentrierung nicht auf dem Radar hat, dann werde ich nicht versuchen, ihn zu überzeugen davon. Also mal nicht mit Worten. Also das lasse ich von vorne weg sein. Dann geht es zurück auf Square One. Kleine Projekte machen. Wenn es jemanden gibt, der es verstanden hat und gerne CX initiieren will, dann ist es wieder klein anfangen, kleine Projekte machen, Wirkung aufzeigen, hieb- und stichtfest nachweisen können und so auf dieser Basis skalieren. Aber nicht versuchen zu evangelisieren. Das ist so anstrengend und das führt nirgendwo hin. Also die Zeit lieber investieren in tatsächliche Projekte. Das bringt so viel mehr.

Daniel: Und wenn du jetzt an all die verschiedenen Abteilungen oder Bereiche denkst, in einem grösseren Unternehmen jetzt beispielsweise, wo würdest du anfangen? Also wo würdest du jetzt prioritär beginnen mit Customer Experience?

Annika: Ich beginne grundsätzlich gerne, was ich nenne, Experience-Ingenieren-Projekte. Also ich nehme eine Journey, eine Micro-Journey. Wir initiieren die Customer Journey und arbeiten uns dann vom neuen Erlebnis oder von der Ausgangslage runter oder nach hinten in die Leistungskette. Also in all die Teams, die involviert sind und in diese Journey reinliefern. Diese Sicht. Weil diese Teams sehen dann die Relevanz von dem, was sie tun. Die hat man viel, viel schneller im Boot, weil sie auf einmal merken, ich nehme ein Beispiel bei der Versicherung. Legal. Legal hat das Gefühl, sie seien weit, weit, weit hinten in der Organisation. Die kleinen Götter, die bestimmen, was jetzt in den ganzen Vertragsbedingungen und den Produkten drinsteht. Sie sind einen Schritt weg vom Kunden. Das, was sie schreiben, das sieht der Kunde. Das ist die nächste Verbindung oder über den Vertrieb zum Kunden. Ja, aber typischerweise sind die Dokumente gehend zu Kunden. Die sind sich gar nicht bewusst, was für einen Impact, das sie haben, draußen. Aber wenn man in der Lage ist, denen das aufzuzeigen, dann sind sie auf einmal mit einem ganz anderen Mindset unterwegs und durchaus in der Lage und Willens, andere Erlebnisse gestalten zu wollen. Man muss ihnen einfach aufzeigen, wie. Das heißt, meine Priorität ist eigentlich immer wirklich, am konkreten Case die Leute zu involvieren.

Daniel: Ja, ich weiss, was du meinst. Ich habe mich kürzlich mit der Legal-Abteilung an der Grossbank gestritten. [Lachen] Ich habe sehr viele schöne Streitgeschichten. Ich habe Recht erhalten. [Lachen] Aber gut, andere Geschichte.

Annika: Also da kann ich einen Tipp mitgeben: Wenn ihr mit Legal zu tun habt, die beste Frage, die ihr stellen könnt, ist, was ist das größte Risiko und was könnte es uns kosten? [Lachen]

Daniel: Lachen] Genau. Ja, sehr schön. Guter Tipp. Jetzt, eben, du wolltest das nicht so beantworten, wie ich mir das gedacht habe. Aber du hast es gut beantwortet. Weil, nee, ich wollte halt ein bisschen konkreter werden. Aber du hast es richtig beantwortet. Man kann das nicht zum Vornherein oder man kann das nicht pauschalisieren. Also es kommt wirklich wahrscheinlich auf die Customer Journeys an, auf der einen Seite. Es kommt auf eben die Schwierigkeiten an, die sich dann eben manifestieren, wenn man so ein Customer Journey Mapping macht. Und dann je nachdem, wo es klemmt oder wo es am meisten klemmt, da würdest du wahrscheinlich dann die Priorität setzen als Unternehmen.

Annika: Je nachdem. Also ich sehe ja dann in der Journey, wo die Touchpoints sind oder die Micro-Journeys, die halt die größte Auswirkungen haben. Aber die Journeys eröffnen halt die Möglichkeit, wenn ich dann wirklich in die Leistungsketten reingehe. Und das ist halt die Prämisse, dass ich nicht bei der Journey aufhöre, weil das verwirrt potenziell einfach nur. Wenn ich dann wirklich reingehe in die Prozesse, in die Leistungskette, wie sie wirklich sind, dann initiiere ich diese Cross-Silo-Zusammenarbeit. Das ist ja das schlussendlich. Wir brechen damit die Silos auf und zwar nicht, weil wir einfach sagen, oh, wir müssen Silos aufbrechen und ihr müsst zusammenarbeiten, sondern weil wir die Sinnhaftigkeit dieser Zusammenarbeit, weil wir denen eine Aufgabe geben, einen Purpose, warum sie quasi miteinander reden sollen. Und ich habe die größten Streit-Workshops schon gehabt, wo Abteilungen total verfeindet waren, weil die einen die Hoheit hatten über eine Software und die anderen eine Änderung haben wollten in der Software und im Alltag Probleme hatten, ihnen eine gute Custom-Experience zu liefern, weil diese Software für die einfach doof war. Aber die anderen wollten nicht investieren, weil für die war die Software einfach nicht wichtig. Bis sie endlich mal in einem Workshop hinter der Customer Journey zusammengesessen sind und wir dieses Streitgespräch zugelassen haben und gemanagt haben und sie dann gemerkt haben, wo das Problem liegt. Und Moment, wenn wir zusammenarbeiten, wenn wir das zusammenkriegen, dann haben wir eine bessere Journey. Dann hat Abteilung A das Budget aufgebracht, das Abteilung B die Software anpasst. Das wäre sonst nie passiert, weil Abteilung A sonst nie irgendwas für Abteilung B gesponsort hätte quasi. Ja, weil es ist ja ein eigenes Silo. Das geht ja nicht, dass man für ein anderes Silo irgendwas bezahlt. Und auf einmal ging es. Und das sind die Sachen, die wir auslösen müssen, die auch das Unternehmen dann voranbringen.

Daniel: Jetzt scheitern ja bekanntlich viele CX-Projekte. Woran liegt das deiner Meinung nach?

Annika: Hauptsächlich an den CX-Lern selber. Das hören vermutlich die meisten nicht gerne, aber viel zu viele sind komplett strategielos unterwegs. Die initiieren mal was, entweder große Messsysteme oder irgendeinen Design-Thinking-Ansatz. Und dann kommt das große Loch. Dann wissen sie nicht, wie weiterzufahren. Sie glauben daran, was ja super schön ist. Sie sind absolute Advocates für Custom Experience. Aber sie haben keine Ahnung, wie sie danach systematisch weitergehen und wie sie ein strategisches Custom Experience Management aufbauen. Und wenn man das nicht hat, dann kommt man relativ schnell unter Druck vom Management auch, weil das sind natürlich Ausgaben. Wenn man jetzt rein buchhalterisch sich das anschaut, dann produziert man Cash-Out-Positionen, gerade mit Messsystemen, die zum Teil sehr teuer sind. Das heißt, wenn eine Cash-Out-Position da ist, dann erwartet das Management auch einen Return. Irgendwas muss daraus entstehen. Es muss klar sein, dass eine Wirkung da ist. Und wenn man die nicht nachweisen kann, dann kommt man unter Druck, weil wir sind nicht einfach eine operative Einheit, die es einfach braucht, wie ein Customer Service oder so, wo klar ist, dass man den braucht. Also CX ist ersetzbar mit x anderen Themen. Also wir stehen da in diesem Priorisierungskampf mit allen anderen Themen. Und das ist eigentlich der Kern vom Problem. Also wirklich ein strategisches Vorgehen. Die kleine Strategie.

Daniel: Ja, überhaupt nicht strategisch. Jetzt hast du aber zuvor gesagt, man sollte klein anfangen und mal ein bisschen experimentieren. Ist das nicht eine Art Widerspruch jetzt?

Annika: Zwischen Anfang und dann ein Programm, was gestoppt wird. Also wenn du keine umdenkst, hast du wahrscheinlich noch keine Strategie.

Daniel: Nee, genau. Gut, das ist jetzt auch eine Strategie.

Annika: Ja, genau. Das ist eine kleine Strategie. Aber wir müssen vielleicht unterscheiden. Also ich verstehe unter CX-Projekten, verstehe ich tatsächlich, ich erhebe mir zum Beispiel eine Journey und ich mache Verbesserung, Design Thinking und bringe das runter bis in den Prozess. Also so ein Experience Engineering Ansatz. CX-Programme sind dann diese größeren Themenfelder, wo ich dann wirklich CX im Sinn von Initiative mit verschiedenen Themenfeldern belege. Einerseits, ich habe vielleicht Journeys, die ich analysiere und verbessere. Ich habe ein Messsystem, was ich aufbaue. Ich mache vielleicht Schulungen und so weiter und so fort. Das verstehe ich unter Programmen. Das ist wirklich das, was dann inkrementell die Wirkung von CX skaliert. Projekte kann ich machen, aber meine Ressourcen sind halt beschränkt. Ich kann so und so viele Projekte machen, pro Monat, pro Jahr. Aber die Wirkung ist einfach irgendwo gedeckelt mit der Anzahl Ressourcen, die wir haben. Während ein Programm ist wirklich, was wir brauchen, um dann CX richtig zu skalieren und zu verbreiten in der Organisation. Unter anderem auch mit systematischem Change Management, mit Transformation. Das machen die meisten nicht, weil kaum jemand ausgebildet ist und Erfahrung hat im Bereich Change Management und Transformation oder Verhaltensänderung. Übrigens auch eins der Gründe, warum CX-Initiativen scheitern. Von daher CX-Projekte sind jetzt, glaube ich, weniger das Problem, dass die scheitern, aber CX-Programme. Also diese grösseren, wenn sie bis skaliert sind, CX-Teams, die abgebaut werden. Das ist, denke ich, hauptsächlich das Thema. Da fehlt es eben an der Strategie und an den Inhalten der Strategie, auch dieses systematische Vorgehen.

Daniel: Ja, Strategie ist ganz sicher ein ganz wichtiger Punkt. Da bin ich mit dir einig. Auf der einen Seite, denke ich, liegt es auch daran, dass viele den Wertbeitrag nicht quantifizieren können. Also die Wertstiftung für das Unternehmen auf der einen Seite und auf der anderen Seite aber auch für die Kunden. Also was haben die Kunden für einen Wert? Und wieso haben wir dann plötzlich bessere Umsätze, am Ende des Tages mehr Geld in der Tasche, wenn die CX stimmt. Das irgendwie dem Management so zu vermitteln, beziehungsweise zu beweisen, das fällt halt vielen schwer.

Annika: Oh, absolut. Also da bin ich absolut bei dir. Das ist eines der wichtigsten Themen und gehört eigentlich für mich beim Programm dazu. Diese CX, meine Coaches können es nicht mehr hören, Hieb und Stichfest nachweisen, Wirkung und Visibilität nachweisen. Darum ist das auch übrigens im Campus ein Freebie, Return on CX, kann man sich holen auf campus.cx-heroes.com. Da kann man direkt reingehen und sich anschauen, wie man so einen Return on Investment nachweist. Weil viel zu viele versuchen, auf dieser Ebene vom NPS die Wirkung nachzuweisen, was absolut nicht ankommt beim Management. Weil was soll ich damit? Das muss man verlinken mit Finanzkennzahl. Und wenn wir das nicht hinkriegen, dann haben wir es nicht verdient zu bestehen. Tut mir leid, da bin ich echt hart, auch mit meinen Coaches. Das sehen wir genau gleich.

Daniel: Ja gut, jetzt haben wir die Strategie und wie gelingt die Umsetzung?

Annika: Von der Strategie, klarer Plan, klarer Roadmap. Ich habe vorhin eben erwähnt, ich arbeite immer mit diesen drei Phasen. Dieses Start, Skalierung und Transformationsphase. Und je nachdem, wo man steht, da gibt es auch so Fallen, wo typischerweise CX-Loreien fallen in Visibilitätsphase oder Falle, wo das Management einfach nicht genügend Aufmerksamkeit bekommt für das Thema CX, weil man einfach nicht genügend Visibilität geschafft hat. Oder die, ich nenne sie Drown-Falle, wo CX-Teams typischerweise nach dieser Skalierungsphase drinstecken, weil sie versuchen, mehr vom Gleichen zu tun. Gerne mehr Ressourcen hätten sie, aber nicht bekommen. Übrigens typischerweise die Falle, wo CX-Teams abgeschafft werden. Das ist ganz, ganz klassisch. Da ist der Druck am höchsten und da ist der letzte Punkt, wo man die Chance hat, wirklich in eine Strategie reinzugehen. Aus diesem Hamsterrad rauszukommen, dieses Doing, Doing, Doing, versuchen mehr vom Gleichen zu tun, sondern wirklich in ein strategisches Custom Experience Management reinzukommen.

Daniel: Ja, super. Und eben Visibilität ist das eine. Auf der anderen muss man wahrscheinlich auch die, oder gewisse Leute, gewisse Abteilungen vielleicht überzeugen können. Und da schadet es meines Erachtens auch teilweise, dass eben die Leute nicht in der Lage sind, eben mit den richtigen Argumenten, nur mit Zahlen und Fakten zu überzeugen.

Daniel: Jetzt, was es ja auch braucht, du hast es erwähnt, sind Budgets, Ressourcen. Und mir ist aufgefallen, ich habe ja die Agenda studiert, an deinem Tag der Offenen Tür. Da war die Anne-Kathrin Mosimann, Co-Head CX/UX der Basler Kantonalbank, mit dem Thema, wie man CX-Ressourcen verdoppelt. Kannst du dazu kurz zusammenfassen, wie sie das macht?

Annika: Ja, kann ich machen. Ich habe das Glück, ich darf das Team seit zwei Jahren begleiten. Und sie waren von der Ausgangslage her genau in dieser Troun-Falle drin. Waren damals vier Leute, hatten einige Abgänge in der Zwischenzeit, die sie wieder besetzen durften. Das ist ja auch immer schon ein Erfolg, wenn man die Ressourcen behalten darf. Aber mittlerweile sind sie acht Leute im CX. Ja, absolut Hammer. Die haben grandios gearbeitet. Und sie waren genau in dieser Situation. Sie haben einfach versucht, mehr vom Gleichen zu tun. Sie haben ein Messsystem aufgebaut, mit dem in der Organisation nicht so viel gemacht wird, wie sie das gerne hätten. Das ist etwas, was ja viele nachvollziehen können. Das Problem haben viele CX-Ler. Und wir haben über die zwei Jahre hinweg das Team neu aufgestellt, basierend auf vier Pfeiler, mit denen ich arbeite. Das sind Experience Engineering, also wirklich dieses bewusste Arbeiten an CX-Projekten mit Customer Journey Analyse bis rein in die Prozesse. Das ganze Thema Messungen von Kundenzentrierung und der Customer Experience, also interne und externe Messungen. Dann alles rund um CX Lead, also quasi die Führung des Programmes. Und dann das Thema Change und Transformation. Und das Team wurde quasi auch von den Skills her so aufgesetzt und weitergebildet, dass sie, dass sie mir jetzt auf der Reise hin, wirklich selbstständig sich um diese Themenfelder kümmern, aber halt auch wirklich in der Zusammenarbeit alles schön miteinander verbunden ist. Also die Arbeit war sehr rund ums Team selber und weniger um die anderen, um die Organisation, sondern wirklich das Setup vom Team selber und was sie wie angehen und arbeiten. Sie haben jetzt auch das Budget bekommen, um zum Beispiel Software zu ersetzen, für das Messsystem und so weiter. Also man sieht, dass da wirklich Management bei Ihnen da ist. Und wurden jetzt auch unter dem CEO angehängt. Also da läuft extrem viel, ja.

Daniel: Ja, ich denke, das ist vorbildlich, wenn man denkt, die Basler Kantonalbank ist ja keine global tätige Großbank und hat trotzdem acht Leute jetzt im Bereich CX. Das ist schon wahrscheinlich eher selten, aber vorbildlich.

Annika: … das Gespräch geht hier weiter.