Daniel: Welche Rolle spielen CIOs oder IT-Leiter bei der Erbringung einer guten Custom Experience? Und wie mache ich den CIO zu meinem Partner für erfolgreiches Custom Experience Management, zum Beispiel im E-Commerce? Willkommen zu einer weiteren Ausgabe von Beyond CXM, Custom Experience Management weitergedacht. Mein Name ist Daniel Renggli, Marketing und CX gehören zu meinen Passionen. Mit diesem Podcast und der in den sozialen Medien fortgeführten Diskussion will ich zusammen mit meinen Gästen das Thema Custom Experience Management breiter beleuchten und weitertragen aus der bestehenden CX Community hinaus. Mein heutiger Gesprächspartner Kai Stübane, Head of Sales SAP CX for Middle and Eastern Europe. Herzlich willkommen Kai.

Kai: Vielen Dank Daniel, ich freue mich sehr hier zu sein.

Daniel: Ja, Kai Stübane ist der Executive Vice President sowie Mitglied des regionalen Leadership Teams der SAP Region Mittel- und Osteuropa und das seit 2017. Er verantwortet den Vertrieb der SAP Customer Experience Lösungen für Marketing, Sales and Service, Commerce und Customer Data Management. Kais Passion für CX entwickelt sich bereits sehr früh, da er selbst einen Webshop betrieben hat. Dazu musst du später noch etwas mehr erzählen Kai.

Kai: Sehr gerne.

Daniel: Du siehst dich auch als Corporate Influencer und bist sehr aktiv im Bereich Social Media, um aktiv den Austausch mit Fachanwendern und Entscheidern für CX über Inhalte zu suchen. Über Social Media, präzise auf LinkedIn, haben wir uns dann auch kennengelernt. Ja Kai, was sollten unsere Zuhörer noch von dir wissen?

Kai: Ja, also du hast es schon gesagt, große Passion für Tech. Natürlich meine gesamte Berufslaufbahn in dem Umfeld verbracht, erst in der Beratung, dann halt im Vertrieb. Social Media, ich glaube die Leidenschaft teilen wir auch. Mir ist wirklich wichtig, auch als Botschafter für SAP über Customer Experience zu reden und zwar inhaltlich, dass die Menschen, auch die hier im Podcast, quasi wirklich auch etwas mitnehmen können. Das ist mir ganz wichtig. Privat bin ich leidenschaftlicher Segler. Ich habe das sehr lange sehr intensiv gemacht, war auch mal in der deutschen Nationalmannschaft in meinen jungen Jahren und probiere immer noch in meiner Freizeit, ob jetzt mit meinen Kindern oder auch mit Freunden Regatten zu segeln und Zeit auf dem Wasser zu verbringen. Das ist so mein Refugium. Das kann man ruhig noch über mich wissen.

Daniel: Ja, sehr schön. Das passt ja auch zu SAP. Also ich kann mich an diesen heiß begehrten Segelkalender erinnern, um den sich die Kunden von SAP fast gerissen haben. Wie weiß ich, gibt es den noch?

Kai: Ich glaube tatsächlich, aber dass es den Kalender das letzte Mal jetzt in diesem Jahr gegeben hat. Bis jetzt gab es den noch, vor allem immer mit Boten von Hasso Plattner. Der hat ja eine große Kampagne in einem One Design, aber ich glaube, dass es den Kalender nächstes Jahr nicht mehr geben wird. Sorry for the bad news.

Daniel: Zum Thema Hasso Plattner. Ich habe gestern von einem ehemaligen SAP-Kollegen von mir, ich war ja auch mal bei SAP, gehört, dass Hasso hier in der Schweiz an der Uni St. Gallen für den KMU-Tag da eine Rede gehalten hat. Kürzlich mit 88 Jahren.

Kai: Ja, er ist immer noch sehr frisch im Kopf. Das muss man sagen.

Daniel: Allerdings. Ja gut, du hast eben selbst früher mal einen Webshop betrieben und dabei schon früh deine Passion für die Customer Experience entwickelt. Wie kommt das?

Kai: Ja, also ich habe BWL studiert und hatte damals, mitsicherweise für mein Auto, ich hatte einen älteren Golf, ein neues Zubehörteil gesucht, weil eins kaputt gegangen war, eine Mittelarmlehne und habe dann online geguckt, nachdem ich gesagt hatte, okay, bei VW 300 Euro für sowas zahlen sehe ich nicht ein. Und habe dann, also so ist wirklich die Geschichte, quasi mein wirtschaftliches Gen entdeckt und habe dann angefangen zu gucken, in welchen Ländern man deutschlandtätig günstiger einkaufen kann, was natürlich China war und habe dann einen Onlineshop aufgemacht. Später bin ich mehr über Marktplätze gegangen, eBay, Amazon, aber auch einen Onlineshop, über den ich dann quasi Autos Zubehör vertrieben habe. Und damit habe ich dann auch tatsächlich irgendwann zu meinen Eltern gesagt, ihr müsst mir die Miete nicht mehr zahlen. Also ich bin damit nicht reich geworden, aber ich habe damit gutes Geld verdient und sehr viel Erfahrung gesammelt. Also von Umsatzsteuererklärungen machen, über Webshop, über Impressum, wie positioniere ich die Artikel. Also ich war quasi CEO, COO, Delivery Guy, ich war ja alles in Eigen und habe das Ding auch komplett eigenfinanziert, dann quasi über die Margen der Artikel. Sogar dann am Ende so war, dass ich in China habe bestimmte Artikel im Auftrag bauen lassen, wo ich gedacht habe, das macht Sinn. Also das war am Ende wirklich ein kleines sechsstelliges Business. Und dann, und da hat man dann vielleicht auch gemerkt, und dann hatte ich aber für mich gedacht, das habe ich dann wie gesagt bis zum Ende des Studiums gemacht, okay, du willst eigentlich jetzt in deinem Leben mehr machen als in Anführungszeichen diesen Bereich, weil das sind auch ähnliche Bereiche. Du hast eigentlich alle sechs, sieben Monate neue Produkte gebraucht, so wie so ein Produkt gelaufen ist, sind dann, so wie es heute mit Temu ja auch ist, die Chinesen hingegangen, haben es direkt selber über die Marktplätze verkauft und habe dann quasi das Jobangebot von PwC bekommen und habe dann das Business im Prinzip verkauft bzw. weitergegeben. Ich habe es dann abgegeben an einen Bekannten, der das weitergemacht hat. Aber es war wie gesagt eine tolle Erfahrung, die mir heute auch noch hilft. Ich meine, natürlich ist es eine völlig andere Unternehmensgröße, aber dann verstehst du mal, welche Abhängigkeiten es zwischen unterschiedlichen Entscheidungen gibt. Ob es jetzt Webshop ist, Frontend, Marketing und so weiter. Also wie die Dinge schon miteinander zusammenhängen, das habe ich da schon gelernt.

Daniel: Ja, spannend. Wirklich. Ja, jetzt hast du kürzlich auf LinkedIn gepostet, dass es in der heutigen postdigitalen Welt nicht mehr reicht, nur digital zu sein. Unternehmen müssten intelligent agieren, um ihren Kunden wirklich, um ihre Kunden wirklich zu begeistern. Was genau meinst du damit?

Kai: Ja, also da fallen mir zwei Schlagworte ein, Daniel. Das eine ist, das hat ein Kunde zu mir gesagt, Digitalisierung ist nicht der digitale Leitzordner. Also dass ich quasi den Leitzordner, den ich habe, einscanne und dann alles als PDF habe, um das jetzt mal ganz plakativ zu sagen. Also die Frage ist ja immer, was passiert, was kann besser funktionieren, wenn ich einen Prozess digitalisiere oder digitalisiert Leistungen anbiete. Daran kann man ja bei Digitalisierung am Ende denken. Und ich glaube, und das wird dir wahrscheinlich das Customer Experience gleich genauso gehen, man muss natürlich immer überlegen, was am Ende für den internen Kunden und den externen Kunden wirklich als, was wirklich besser wird. Wenn ich einen Kunden bitte, mir Content zu geben auf einer Online-Plattform, dann muss er auch irgendwas dafür bekommen. Als Beispiel. Und wenn ich einen Prozess digitalisiere, dann muss ich doch irgendwas danach anders und besser machen können als davor. Und was ich halt oft sehe ist, dass das Digitalisieren dann, wie gesagt, digitaler Leitzordner quasi zu hemdsärmelig passiert. Und dann natürlich, ich meine, das ist die typische Kodak-Diskussion. Ich glaube, dass die Unternehmen, die konsequent mit einer digitalen Customer Experience an den Markt gehen, und die Diskussion haben wir später vielleicht auch nochmal über Shein und Temu, die überholen dann etablierter Anbieter, weil der Kunde ja im Prinzip immer vom Ergebnis her denkt und vom Mehrwert für ihn. Und das muss aus meiner Sicht, wenn ich digitalisiere, immer der Startpunkt sein und der Rest folgt. Der Rest ist halt eine Krücke.

Daniel: Okay, jetzt habe ich verstanden, was du unter intelligent meinst. Hast du auch ein Beispiel für Unternehmen, die eben nicht intelligent agieren? Also eins, was du eben genannt hast, kurz Kodak. Das ist ein Beispiel, das kennen, glaube ich, alle. Trauriges Beispiel. Aber hast du noch andere Beispiele von Unternehmen, von denen du denkst, dass die eben nicht intelligent agieren?

Kai: Ja, ich muss jetzt natürlich aufpassen, weil ich ja in der Regel schon mit Kunden spreche, die SAP machen. Aber was ich schon beobachte, ist, wo man das, glaube ich, wo es auch jeder erlebt, jetzt kann ich nicht für die Schweiz sprechen, Daniel, aber wenn ich mir angucke, jetzt zum Beispiel im öffentlichen Dienst, wenn ich irgendeinen Prozess digital nutzen will, dann ist es in der Regel der alte Prozess digitalisiert. Und wenn du dann mal von Bekannten oder so hörst, wie das in anderen Ländern funktioniert, einen Ausweis zu beantragen, was dann halt mehr das Amazon oder das klassische Erlebnis ist, wie wir es in B2C kennen, das ist genau das, was ich meine. Wenn quasi der Prozess als solches sich genauso anfühlt, wie er davor eigentlich auch war. Und dann ist es auf jeden Fall keine Revolution und eine schlechte Evolution. Aber ich würde an der Stelle ungern Kundennamen nennen, Daniel, das musst du mir verzeihen.

Daniel: Das verstehe ich, kein Thema. Ich kann vielleicht einen nennen. Ich war gestern an einer Veranstaltung bei Google und da hat einer ein Beispiel eines bekannten Brands, Nespresso, gebraucht. Die haben einen grottenschlechten Chatbot. Und das passt irgendwie einfach nicht zu einer eben bekannten Marke wie Nespresso, die eigentlich sonst recht cool daherkommt. Also man denkt an die Fernsehwerbung beispielsweise mit George Clooney. Und dann hast du einen Chatbot, der überhaupt nichts versteht. Also wo du einfach irgendwie nur dumme Antworten zurückkriegst. Das geht irgendwie nicht. Das ist auch nicht unbedingt intelligent agiert. Aber gut. Lass uns zum Schwerpunktthema dieses Podcasts kommen, zum Kernthema dieser Folge. Der eigentliche Grund für meine Einladung an dich war ja, dass du kürzlich mit einem Post zu Custom Experience die CIOs adressiert hast. Du siehst in ihnen wichtige Verbündete der Custom Experience Manager. Deshalb die Frage, welche Rolle spielen also CIOs oder IT-Leute bei der Erbringung einer guten Custom Experience?

Kai: Ja, genau. Ich habe das Thema deswegen ein bisschen aufgegriffen, weil man natürlich gerade im Enterprise Segment, wo sich ja die SAP vor allem tummelt, also ich auch in meiner Rolle, ich treffe ja auch dann quasi die Leute, die ich sage mal zu den Kunden quasi, die jetzt sich in diesem Bereich befinden. Ja, also deswegen fußt dieser Post sicherlich auch eher auf dieses Large Enterprise Segment B2B und B2C, um das auch vorwegzunehmen, weil jeder ja vielleicht eine andere Vorstellung hat. Und da gibt es eigentlich so zwei Einflussfaktoren. Also das eine ist, und das habe ich jetzt in den Jahren in der Customer Experience erlebt, dass man ja immer mehr sieht, dass eigentlich gut, dass Customer Experience als solches auch im digitalen Umfeld immer besser beschrieben wird. Wenn ich da an unsere Freunde Harald Hennen und den berühmten Professor aus der Schweiz denke, mit dem Professor…

Daniel: Den Nils Hafner meinst du?

Kai: Nils Hafner, genau. Dankeschön. Dann gibt es eigentlich immer mehr gute Beschreibung, was Customer Experience ist. Als ich angefangen habe, habe ich so gedacht, weil ich kam ja ursprünglich mal aus der klassischen ERP Welt, die ja noch besser beschrieben ist, weil es natürlich auch stärker reguliert ist, nicht, wenn ich über Finanzprozesse oder Konsolidierungsprozesse spreche. Und das ist im CX, glaube ich, mittlerweile auch so, dass man schon sagen kann, es gibt ein Handbuch. Und wenn ich Customer Experience Manager bin, dann ist ja die Frage, in welche Rolle ich mich bewege. Weil es gibt auf der anderen Seite ein gutes Set an Standard Tools, natürlich nicht nur von SAP, das sei auch ganz klar gesagt. Und es gibt halt diese Handbücher. Und wenn ich jetzt zum Beispiel an den CIO des Jahres in Deutschland denke, an den Thomas Henzler von Piller, was ein B2B aus Göttingen ist, der wurde jetzt vor ein paar Wochen dazu gekürt. Und den Thomas habe ich zum Beispiel immer wieder auf SAP-lösungsspezifischen Veranstaltungen gesehen, wo wir zum Beispiel als SAP immer probieren, eher den Fachbereich zu haben. Aber du hast einfach gemerkt, dass sein Anspruch war und ist, und das gilt sicherlich nicht nur für CX, eine eigene Meinung zu dem Thema zu haben und dann als Advokat, als Schnittstelle für die Fachbereiche zu dienen, weil er natürlich mit seinem Wissen und mit seinen Leuten eine Plattform generieren kann. Und in der heutigen Welt, wir haben es ja mit Digitalisierung angesprochen, ist ja, glaube ich, also aus meiner Sicht, das größte Risiko, und das sehe ich auch bei den Kunden, wenn die Fachabteilungen zu viel Macht haben, Einzel-Insel-Entscheidungen zu treffen, die dann irgendwo so einen Wildwuchs führen und dann Innovationen behindern. Dann habe ich fünf verschiedene Chatbots und fünf verschiedene AI-Tools und hier noch ein Add-on und da noch ein Add-on und dann will ich irgendwas richtig ändern und kann es nicht, weil ich einfach viel zu verbaut bin. Und das ist aus meiner Sicht die zentrale Rolle des CIOs. Und da gibt es halt zwei Typen, die einen, die quasi das Zepter in die Hand nehmen und diesen Konsens suchen und sich auch vortun. Und dann gibt es die anderen und das mag dann auch an der Organisation liegen, weil zum Beispiel vielleicht die Budget- und Entscheidungsverantwortung stärker in den Fachbereichen liegt, die entweder nicht die Chance haben oder sich selber die Chance suchen, um entsprechend zu agieren.

Daniel: Ich wollte gerade sagen, die sind ja teilweise auch selber schuld. Also, ich meine, die Rolle des CIOs hat sich drastisch geändert, meines Erachtens, gegenüber früher, wo sie halt einen Riesenfuhrpark an Racks verwaltet haben, also eine große IT-Anlage und gleichzeitig irgendwie 80 Prozent der Zeit auf Maintenance verwendeten mit ihrem Team. Eben sollten sie heute eigentlich tatsächlich eben Business-Partner sein sozusagen. Und nicht alle haben diesen Mangel geschafft, von mir aus. Also gut, ich habe jetzt länger nicht mehr mit CIOs zu tun gehabt, aber ich denke, die Rolle eines CIOs ist wirklich eine grundsätzlich andere, als sagen wir, vor 10, 20 Jahren. Und dass die Fachabteilung halt eben beispielsweise die Marketingabteilung da davongerannt ist und sich mit einer Cloud-Lösung beholfen hat, das hatte ja auch damit zu tun, dass die eigentlich eher so die Verhinderer waren früher. Die wollten eben nicht, dass jemand hier eben Wildwuchs betreibt und dann eine eigene Lösung evaluiert und kauft. Und dann muss sie ja nicht integriert werden, weil sie halt eben standalone in der Cloud lief. Also so gesehen eben waren sie ein bisschen selbst schuld, denke ich jetzt auch, an dem, dass sie eben die Fachabteilung dann entschieden haben und sozusagen Pioniere waren da in gewissen Bereichen wie Custom Experience Management. Und ich glaube, der Paradigmenwechsel ist halt, dass man heute als CIO sich die Frage stellen kann, durch die Maturität von Cloud, in welchen Bereichen kann Software as a Service, also eine Standardlösung, die nicht stark adaptiert werden kann, einen Prozess abbilden, der eigentlich Commodity für mich ist. Also sei es ein Finanzprozess oder sei es vielleicht auch ein CRM-Prozess. Warum sollte ich heute ein CRM bauen, wenn es CRM-Lösungen gibt? Und da hat sich ja SaaS 100 Prozent durchgesetzt. Und dann ist die nächste Frage nämlich, und wo kann ich mich differenzieren als Unternehmen? Wo muss ich vielleicht was selber bauen oder selber Know-how aufbauen, um mich dann von meinem Wettbewerb zu differenzieren? Und das ist aus meiner Sicht genau diese Linie, auf der ich mich bewegen kann. Und dann habe ich auch Innovationskraft, wenn ich in den Standardprozessen Standard nutze und nicht anfange, dafür auch noch Ressourcen zu binden.

Daniel: Also du hast von vier Trends geschrieben, Kai, die CIOs kennen sollten, um in der CX erfolgreich zu sein. Zuerst hast du eben gesagt, dass der CIO die Kundenerfahrung aktiv gestalten soll und verschiedene Abteilungen zusammenbringen soll. Das macht ja Sinn, beziehungsweise eben das haben wir bereits diskutiert. Aber wie soll der CIO dann tatsächlich das Kundenerlebnis entscheidend verbessern? Also was kann er da konkret dazu beitragen, um das Kundenerlebnis zu verbessern, abgesehen jetzt von der Technologie, die er beschafft?

Kai: Genau, Daniel, das ist, also den Punkt habe ich in die Richtung gemeint, dass der CIO in seiner Rolle jetzt nicht unbedingt Entscheidungen darüber treffen sollte, wie ich meine Marketingstrategie aufsetze. Aber er kann natürlich mit seinem Know-how, seiner Technologie und wie zum Beispiel der Thomas von der Pillar helfen, zu sagen, okay, das ist das, was ich sehe. Das sind die Dinge, die ich sehe, die eine IT oder eine Softwarelösung leisten kann. Und das sind die Vorteile. Also er sollte einfach mit am Tisch sitzen und gemeinsam quasi mit den Fachbereichen Teil der Strategieentwicklung sein und diese auch prägen. Wahrscheinlich macht es jetzt, ich bin ja auch, es hat wenig Sinn, dass er da jetzt quasi ein De-powering der Abteilung macht. So hast du das auch nicht gemeint, Daniel. Aber mir ist nur wichtig zu sagen, dass ich nicht möchte, dass der CIO oder nicht denke, dass der CIO diese Entscheidung treffen sollte. Auch die Beispiele gibt es dann, wenn der CIO am Ende sagt, okay, du willst Tool 1, aber du nimmst jetzt Tool 2. Habe ich auch schon oft genug gesehen, funktioniert natürlich auch nicht. Wenn die Marketingabteilung muss ja auch oder oder Commerce-Abteilung hinter der Entscheidung stehen und auch daran glauben, dass es damit erfolgreich wird.

Daniel: Du hast einen weiteren Trend hier genannt und zwar der zu Composability. Also du sagst, die Anpassungsfähigkeit ist eigentlich Schlüssel zum Erfolg. Unternehmen müssen wie Bauklötze aufgebaut sein, flexibel in der Lage sein, sich schnell an sich verändernde Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen anzupassen. Und eben Composability wird zur Norm, um rasch auf Veränderungen zu reagieren. Kannst du dazu noch etwas mehr sagen?

Kai: Ja, das kann man zum Beispiel in unserer Commerce-Cloud-Lösung sehr gut erklären. Die Lösung ist ja als Monolith-Lösung damals von der Hybris entwickelt worden und auch im ersten Schritt so in die Cloud überführt worden und dann hat unsere Entwicklung die letzten Jahre die Lösung decomposed. Das heißt, die einzelnen Elemente einer Commerce-Lösung entsprechen zu einzelnen Bausteinen wie so ein Lego-Modell oder Tetris-Spiel gemacht, die ich dann halt auch einzeln nutzen kann. Zum einen, damit jeder Baustein für sich unabhängig optimiert werden kann auf unserer Seite in Entwicklung und auch upgegradet. Das ist ja sehr technisch dann, das weiß ich, aber auch um halt dem Kunden die Flexibilität zu geben, zu sagen, okay, ich brauche jetzt von SAP keinen Frontend, das mache ich mit Adobe oder der Checkout funktioniert über eine coole App, die ich irgendwo gesehen habe. Also das ist genau der Punkt, wo wir halt sehen, dass IT-Lösungen diese Flexibilität liefern müssen, damit ich halt nicht in einer Sackgasse bin und am Ende auch preislich einen Riesenmonolithen betreiben muss, von dem ich eigentlich nur ein Zehntel nutze. Das ist halt alles andere als Cloud und das führt dann zu unzufriedenen Kunden und deswegen ist Composability auf der Anbieterseite enorm wichtig aus meiner Sicht und für die Kunden dann natürlich insgesamt über Commerce hinaus halt der Ansatz, um flexibel zu bleiben. Ja, weil halt wie gesagt jede Lösung in sich immer noch eine Standardlösung sein kann, die halt maintained werden kann, wo ich nicht das Problem habe, dass ich irgendwann keine Releases mehr konsumieren kann und so weiter.

Daniel: Jetzt verstehen nicht alle so viel von Technologie wie du und ich. Hier noch vielleicht etwas mehr zu Composability oder wie sich das unterscheidet oder ob es sich überhaupt unterscheidet zu Microservices. Ist ja auch so ein Fachbegriff, den man oft hört jetzt in dem Zusammenhang und ich glaube, also meine Beurteilung ist, dass es sehr nahe beieinander liegt.

Kai: Ja, also ich würde mal sagen, Microservices ist wahrscheinlich, ich sage mal, die Perfektion der Composability, was aber nicht heißt, dass es perfekt ist. Also Microservices heißt im Prinzip, dass die Services in sich komplett offen sind. Composability ist aus meiner Sicht bei Standardsoftware der richtigere Ansatz, weil ich halt auch schon mit Content und Inhalten komme. Der Microservices-Ansatz wäre dann für mich eher, dass ich quasi auf eine Lösung obendrauf über Microservices Erweiterung baue, die ich dann auch wieder mitnehmen kann, wenn ich quasi auf einen anderen Anbieter gehe oder was auch immer. Und die Composability sind halt immer noch Bausteine, die in sich vom Hersteller maintained werden und so weiter, aber die halt auch flexibel zusammenbaubar sind, wie ein Lego-Kasten.

Daniel: Sehr schön gesagt. Vielen Dank für diese zusätzlichen Erläuterungen. Jetzt eben aus weitem Trend hast du auch Wachstum mit Verantwortung genannt und sagst, es ist Zeit, den Fokus vom bloßen Umsatzwachstum auf nachhaltige Profitabilität zu verlagern. Datengetriebenes Handeln hilft, die wertvollsten Kunden zu identifizieren und gezielt anzusprechen. Kannst du das auch noch ein bisschen ausführen dazu?

Kai: Ja, ich meine, das hört sich jetzt natürlich fast schon so homöopathisch an, als ob ich das schreibe, weil ich der Meinung bin, alle sollten jetzt nachhaltiger agieren. Aber wir sehen natürlich momentan auch, dass die Unternehmen gezwungen sind, nichts anderes zu tun, weil durch die höheren Zinsen, jetzt geht es wieder ein bisschen runter, aber die letzten Jahre, die Post-Corona-Jahre waren ja schon dadurch gekennzeichnet, dass die Menschen einen geringeren Warenkorb zur Verfügung hatten und gerade im Shopping, im Online-Shopping halt angefangen haben, zurückhaltender zu sein. Das hat man ja bei vielen Marken gesehen. Da gibt es auch gute Podcasts von dem About You CEO, der darüber spricht, was er zum Beispiel bei About You dann gemacht hat. Und alle haben dann angefangen, natürlich auf der einen Seite zu probieren, ihre Lager kleiner zu machen. Das ist jetzt mal ein sehr operativer Schritt, aber im Prinzip dafür zu sorgen, dass kapitalfrei wird. Aber halt auf der Anbieterseite natürlich zu gucken, dass ich vor allem bei den profitablen Kunden oder den größeren Kunden im Prinzip nachhaltiger agiere. Also Wachstum nicht zu stark auf Kosten von Marge. Das ist eigentlich das Stichwort, was jetzt passiert ist. Und das ist aus meiner Sicht auch eine Chance wegzukommen von diesem Wahnsinn, quasi ein endloses Wachstum jetzt auch aus idealistischer Sicht zu forcieren, was irgendwann halt keine Nachhaltigkeit mehr hat. Ich glaube, das ist in so einer Konsumgesellschaft, wenn ich jetzt über meine persönlichen Werte sprechen darf, auch schon ein Problem, was ich sehe. Dass das in den letzten Jahren sehr exzessiv gemacht wurde. Ironischerweise kommen jetzt halt die chinesischen Anbieter von der Seite und machen nichts anderes. Also irgendwie, man schließt dann die Lücken immer. Aber ich glaube, andersrum gesprochen, dass ja dann ein deutsches Handelsunternehmen sich in der Wertschöpfung vor allem dadurch differenzieren kann, dass es halt qualitativer und nachhaltiger auch anbietet. Also irgendwo muss ja jetzt die Differenzierung herkommen.

Daniel: Ja gut, eben Kern deiner Aussage war, datengetriebenes Handeln hilft, die wertvollsten Kunden zu identifizieren, gezielt anzusprechen, etc. Also da müsste man eigentlich ansetzen. Ich staune da auch immer wieder als Vertreter eines KI-Unternehmens oder Data Analytics Unternehmens, vielmehr auf Basis von KI, Hase und Igel, glaube ich, darf ich den Namen hier gerne nennen, die halt mit ihrer Neutrum-Lösung eben die Grundlagen schaffen eben für datengetriebenes Handeln oder für datengetriebene Entscheidungen. Aber ich höre dann von Kunden immer wieder und ich habe mir da kürzlich meinen Frustkund getan, indem ich da einen Post gemacht habe auf LinkedIn. Ich verstehe nicht, wieso sich so viele Leute schwer tun damit, eben aufgrund von Daten Entscheidungen zu treffen, sondern halt eher eben aus dem Bauch heraus Entscheidungen treffen oder meinen, sie wüssten ganz genau, in welche Richtung es geht und was das Unternehmen braucht, etc. und das so zurückhaltend sind mit Data Analytics Lösungen oder eben Entscheidungen auf Basis von wirklichen Fakten und Daten zu treffen.

Kai: Absolut, absolut. Und ich glaube auch, dass dieses datengeschützte Entscheiden immer wichtiger wird, umso kleiner auch, ich sage es mal so, der adressierbare Markt wird und die Konkurrenz ist. Also solange ich mit Entscheidungen eine Richtung vorgebe und ich vielleicht in jeder Richtung mich auch immer noch entwickeln kann, wäre es okay. Ich brauche jetzt wirklich richtig gute Entscheidungen, weil die Entscheidung richtig wichtig ist. Ich will nur sagen, ich glaube, wir haben auch die letzten Jahre Zeiten erlebt, das sieht man ja auch am Kapitalmarkt, wo nicht jede Entscheidung geholfen hat, aber wo es auch darum ging zu entscheiden. Und jetzt kommen wir halt wieder in Zeiten, wo es noch wichtiger ist oder wo der Mehrwert natürlich noch viel höher ist, wie du es genau sagst, Daniel, wenn man auch gute Entscheidungen, fundierte Entscheidungen trifft auf Basis von Daten, von Informationen.

Daniel: Eben, ich habe gesagt, es waren vier Trends. Der vierte, der vollständig halbe, war die wertorientierte Unternehmensführung und dazu hast du gesagt, Konsumenten dachten halt zunehmend auf die Werte eines Unternehmens und dem kann ich nur beipflichten. Und eben, dass eine transparente Berichterstattung über die Nachhaltigkeitsziele entscheidend ist, um das Vertrauen der Kunden zu gewinnen. Also da bin ich absolut d'accord. Die Frage ist nur, eben du hast das ja an CIOs gerichtet. Was kann der CIO hier dazu beitragen?

Kai: Ja, also ich auch da wieder, es gibt ja in dem Umfeld schon einiges, was ich tun kann im Nachhaltigkeitsbereich und auch auf der technologischen Seite. Und aus meiner Sicht hat Sustainability ja nicht nur was mit Nachhaltigkeit, ich sage mal zum Beispiel, im CO2-Sinn zu tun, sondern zum Beispiel auch mit Barrierefreiheit, mit Diversität und Dingen, wie ich quasi die User Experience zum Beispiel aus einer Barrierefreiheit Sicht aufsetze, dass zum Beispiel auch ein älterer Mensch in der Lage ist, den Webshop zu bedienen und überhaupt oben rechts den Checkout sieht und da vielleicht und so weiter. Und da sehe ich mittlerweile auch viele Ansätze, wo Unternehmen in die Richtung gehen. Und ich glaube schon, dass das Trends sind, die CIOs auch sehen können aus ihrer Community über Arbeitskreise und so weiter, um die dann wieder als Input, als Inspiration in die Unternehmen einzubringen. Weil die größte Gefahr, wenn jetzt, und ich will damit keinen Marketingleiter diskreditieren, ist natürlich, dass Sustainability eher Greenwashing ist. Und dann wird es natürlich gefährlich, wenn der Kunde merkt, dass das ein Greenwashing ist. Also von daher glaube ich schon, dass es konkrete, messbare Dinge geben muss, an denen ich sehe, dass jemand sustainable ist. Und es kann nicht nur der Ausgleichs-Regenwald sein, den ich irgendwie kaufe, wenn ich für 10 Euro was im Supermarkt von der Firma hole oder so. Das ist dann vielleicht ein bisschen zu wenig, aus meiner Sicht. Und der Trend ist ja auch schon wieder zehn Jahre alt.

Daniel: Ja, abschließend vielleicht noch, eben nachdem wir gehört haben, wie wichtig das der CIO ist. Wie mache ich den zu meinem Partner für erfolgreiches Customer Experience Management? Also ich als CXM, also Customer Experience Manager in einem Unternehmen, was muss ich tun, um den CIO zu meinem Freund zu machen?

Kai: Also ich glaube, gutes, ja, ich sage mal, Peer Management dazu, Neudeutsch, also dass ich wirklich, wenn ich jetzt ja Marketingleiter bin, offen bin, ihn umarme, ihn auch bitte, hey, komm mal mit, guck dir mal an, was wir hier machen, wie siehst du das, also aktiv mit einbinden und nicht irgendwann kommen und sagen, ich brauche jetzt eine Marketing Automation Tool und will auch in WhatsApp ausspielen können. Und der CIO sagt ja, okay, aber warum und wie und welche Informationen, sondern dass ich probiere, ihn von Anfang an mit auf meine Reise zu nehmen. Und man darf ja eins auch nicht vergessen, und das kann man ja dann auch, wenn vielleicht ein CIO erstmal zurückhaltend ist, weil oft, du hast es gesagt, auch heute sind das CIOs noch sehr stark auf Back-Office Prozesse konzentriert, auch wenn die vielleicht auf einem Hyperscaler laufen, aber Finanzprozesse und so weiter, die meisten CIOs berichten ja auch an den CFO oder oft ist es ja immer noch so.

Daniel: Ja, genau.

Kai: Genau, dass das am Ende ist, das Schöne an CX ja, dass ich einen Top-Line-Impact habe, also mit einer guten Customer Experience kann ich mehr Geld verdienen. Also der smarte CIO sieht ja auch für sich die Chance, sich zu exponieren, weil wenn ich in dem Bereich einen Unterschied mache, dann kann ich auch einen echten Unterschied für die Unternehmung generieren und nicht nur in Anführungszeichen die Kosten für meine ERP von 1% auf 0,8% vom Umsatz drücken. Es hat nochmal einen ganz anderen Impact, wenn ich dann den Umsatz von 3% Punkte mehr wachsen lassen kann. Und ich will nur sagen, wenn der CIO verstanden hat, und da kann ich ihm ja helfen, was auch für ihn mit drin ist, wo die Chancen sind, und ich ihn von Anfang an mitnehme, kann ich mir nicht vorstellen, dass ein CIO da nicht mitmacht. Kann ich mir einfach nicht vorstellen.

Daniel: Das ist sehr schön. Ja, lass uns mal noch zum Thema Webshop zurückkehren, sozusagen. Thema E-Commerce und Technologie. Du hast auch kürzlich einen Post geteilt oder hast, ich weiß nicht, du hast ihn mir geschickt, zur Vorbereitung dieses Gesprächs mindestens, von Guido Janssen von Spyker, bekannt für eben Composable Commerce-Lösungen. Und der hat einen Artikel geschrieben mit der Überschrift "The Collapse of Traditional Commerce. Why Innovation is No Longer Optional". Lass uns kurz auf diese fünf Punkte eingehen und die Konsequenzen für die Customer Experience betrachten oder beleuchten. Jetzt losgegangen ist das mit der Überschrift "Das Ende von Operations, wie wir es kennen", also das Ganze in Englisch natürlich, aber ich habe es versucht zu übersetzen. Unternehmen stehen zunehmend vor der Herausforderung, sich an technologische Fortschritte wie künstliche Intelligenz und Automatisierung anzupassen, die traditionelle Arbeitsabläufe und betriebliche Paradigmen umgestalten. Unternehmen wie Temu, die hast du schon erwähnt, und Shein haben das Regelwerk umgeschrieben und ein exponentielles Wachstum erzielt, indem sie Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit über betriebliche Perfektion gestellt haben. Und dieser kometenhafte Aufstieg von Temu vom Start bis zum 100 Millionen aktiven Nutzen in den USA in nur sechs Monaten, das ist ja Wahnsinn, zeigt die Stärke dieses neuen Paradigmas. Die Fähigkeit des Unternehmens, schnell in 48 Länder zu expandieren und gleichzeitig das Wachstum aufrechtzuerhalten, unterstreicht einen grundlegenden Wandel. Und das schließt mit der Feststellung, dass Agilität auf dem heutigen Markt wichtiger ist als Effizienz. Also welche Art von Technologie siehst du jetzt als Vertreter von SAP hier als matchentscheidend? Worauf sollten Unternehmen ihren Fokus haben?

Kai: Ja, also ich meine, wenn man probiert zu verstehen, warum das so gut funktioniert hat bei Temu und Shein und natürlich muss ich auch beweisen, wie nachhaltig dieses Geschäftsmodell ist, weil es ist natürlich auch stark finanziert. Also man hat sich ja quasi auch die Segmente gekauft, aber erst mal sieht man halt, dass die Intelligenz der Entscheidung über Produkte zentralisiert wurde. Warum? Weil ich heute auch als chinesisches Unternehmen in der Lage bin für europäische, amerikanische Märkte die Information zu bekommen und dann kommen wir wieder zurück zu dem, was du gesagt hast. Dann kann ich halt datenbasiert gute Entscheidungen treffen, wo ich mit was reingehe. Und diese ganzen Zwischenhändler, die es davor gab, mit Großhändlern oder den deutschen Händlern, die dann in China im Auftrag kamen, fertigen lassen und dann wurde es hochgeschickt und dann wurde es verkauft. Die nehmen ja auch alle ihre Marge mit und die sind auf einmal alle weg. Auch auf der Distributionsseite, das ist ja auch ein Thema, was stark thematisiert wird. Dann gehen da große Trade Carrier nach Deutschland und sonst wohin, um dann von dort aus die Pakete weiter zu schicken, was ja ein Nachhaltigkeitswahnsinn ist. Das muss man auch mal ganz klar sagen, dass es auch nicht nachhaltig ist. Aber was ich damit sagen will, ist, anscheinend haben diese Unternehmen es geschafft, genügend Informationen zu sammeln, um selber zu entscheiden, welche Produkte wohin gebracht werden und haben diesen Prozess so automatisiert, dass es halt auch noch extrem schnell funktioniert. Die Lessons learned aus meiner Sicht, und wir haben es vorhin schon angesprochen, ist natürlich für, ich sage mal, lokale Unternehmen, die sich jetzt dagegenstellen wollen, natürlich vor allem, was kann ich dem Kunden bieten, was halt ein Shein und ein Temu nicht bieten kann, was kann ich aber auch von den Shein und Temus dieser Welt übernehmen. Und dieser In-App-Verkauf von Shein und Temu, dass ich auf Instagram, ich sehe das bei meinen Kindern, rumsurfen und dann wird mir was angeboten, du musst ja gar nicht mehr zwingend in Webshops gehen, um heute zu konsumieren, sondern der Absprung ist ja so banal, so leicht und da ist schon die Frage, okay, wie stark möchte ich so auch anbieten, das machen ja auch immer mehr Firmen, das steht außer Frage, wie suche ich auch, also auch das, wenn man mal auf chinesischen Fashion-Plattformen guckt, wo ich quasi eingeben kann, ich will aussehen wie Kim Kardashian und dann werden mir die Designs angegeben oder ich habe morgen, also da gibt es ja ganz andere Paradigmen, wie ich auch suchen kann und nicht so, wie ich vielleicht heute auf Douglas.de oder so suche. Nicht, dass Douglas, Douglas ist ja auch ein Kunde von SAP, sich damit nicht beschäftigen würde, da will ich niemandem zu nahe treten, aber die Trends kommen halt von dort, also ich glaube, da gibt es viele Dinge im Search, im Auftritt, wo ich überlegen sollte, wie ich die geschickt auch bei mir in meine Experience im Frontend einbauen kann und dann ist halt die Frage und da denke ich, dass Nachhaltigkeit ein entscheidendes Thema ist, wie ich mich dann halt mit meinen Produkten immer noch differenzieren kann und bei welchen Produkten eine Positionierung auch Sinn macht. Und im Fashion-Umfeld sehen wir ja auch, dass zum Beispiel die Produkte, die darüber kommen, bis jetzt nicht stark sind. Die größte Gefahr wäre quasi, dass Thema und Shein ähnlich wie Amazon als Marktplatz eine derartige Macht haben, dass irgendwann eine Hugo Boss oder wer auch immer gar nicht mehr daran vorbeikommt, auch über diese Plattform anzubieten. Und wenn ich das verhindern will, wenn ich verhindern will, dass ich über diese Plattform fange, muss ich auch ein Stück weit überlegen, was ich adaptiere und wie ich mich auch differenziere. Und ich glaube, in der Phase befinden wir uns gerade, wo sich halt diese Labels überlegen, die halt auch selber einen Direct-To-Consumer haben, wie eine Hugo Boss zum Beispiel und so weiter oder wie eine Douglas quasi, die ja eine sehr starke, große Produktpalette haben.

Daniel: Okay, wie steht es jetzt mit der Technologie? Also ich meine, Guido Janssen hat das ja gesagt. Der wahre Wettbewerbsvorteil von Shein sind nicht nur die niedrigen Preise, sondern die unglaublich schnelle Umsetzung vom Design bis zum Markt.

Kai: Ja, richtig.

Daniel: Das hat er unter "The Price Sustainability Paradox" zusammengefasst hier. Und er sagt eben, die neue Währung ist die Schnelligkeit der Markteinführung und die Anpassung an Trends.

Kai: Eine neue Währung?

Daniel: Ja, richtig. Ich wollte nur schnell sagen: auch da wieder sind halt Daten die Grundlage für eben diese schnelle Anpassung an Trends.

Daniel: Ja, aber ich will nur sagen, es ist ja eigentlich keine neue Währung, also es ist auch, weil man hat ja immer, also ich kann mich noch an mein BWL-Studium erinnern, es ging ja immer um Time to Market. Es ging ja immer darum und auch im Softwareumfeld ging es immer darum, wie schnell ich im Prinzip in der Lage bin, ein Feature an den Markt zu bringen. Das Interessante, und damit will ich dir gar nicht widersprechen Daniel, ich will nur unterstreichen, dass ich glaube, dass Unternehmen den Punkt, also gefühlt, ich bin jetzt kein Handelsexperte, weil ich nicht bei einem Handelsunternehmen arbeite, aber gefühlt gab es halt ganz klare Rhythmen, wie Händler im Prinzip zum Beispiel im Fashionumfeld ihre Produkte rausgebracht haben. Da wird dann im Dezember überlegt, was im Frühjahr quasi an Sachen rausgebracht wird und TEMU ballert im Prinzip AB-Testing-mäßig günstig erst mal Sachen raus und die Trends, die sich durchsetzen, die werden dann gefördert. Und da sind anscheinend viele Unternehmen heute nicht in der Lage und da muss man natürlich daran arbeiten, weil wie du sagst, TEMU und SHEIN haben den Weg gefunden, über diesen Faktor für sich nutzen zu können.

Daniel: Absolut. Nur schnell zur Präzisierung, also Guido Janssen hat das ja gesagt, also du hast nicht mir widersprochen sozusagen, sondern ihn. Aber ich verstehe, was du meinst. Also die Fashion-Industrie hat ja tatsächlich sich drastisch gewandelt. Also du hast es schön gesagt, die haben früher ja ein Jahr im Voraus sich überlegt, was bringen wir dann für den Herbst 2025 auf den Markt und das hat schon drastisch geendet. Also Zalando hat das ja eigentlich vorgemacht zuerst und eben die Chinesen haben das halt vielleicht einmal mehr gut kopiert und dann noch verbessert und eben den Markt jetzt für sich erobert. Und da bestehen schon große Gefahren meines Erachtens, eben dass die Chinesen uns da viel Konkurrenz machen, weil meine jungen Leute beispielsweise, die unterscheiden ja nicht, ob das jetzt, ob die Ware aus China kommt. Nicht alle sehen so auf Nachhaltigkeit aus, also bei vielen dominiert halt wirklich der Preis. Also solange es günstig ist, hip ist und wenn man es einmal angezogen, zweimal angezogen vielleicht und dann landet es im Müll, leider, das wissen wir auch. Also da hat die Welt oder die Modewelt hat sich da drastisch verändert. Aber wie hilft jetzt die Technologie schneller auf diese Trends zu reagieren? Kannst du dazu vielleicht auch irgendwie mal noch Beispiele nennen oder sagen, was es an Technologie hier genau braucht, ohne da allzu fest in die Technologie abzudriften? Also ich denke da beispielsweise an eine Customer Data Platform oder so was ähnliches, was halt vielleicht die Grundlage ist, um überhaupt so agil agieren zu können.

Kai: Ja, also ich denke das eine ist, die, es ist halt die Frage, wie agil ist meine IT oder sind die, ist, ich sage mal, der Verbund an Lösungen, die ich zum Beispiel im CX-Umfeld nutze, um halt schnell zu reagieren. Und dann kommen wir wieder zu dem Punkt, den wir vorhin schon mal hatten, okay, wo ich zum Beispiel schon nicht nur aus meiner Rolle heraus, sondern aus der Erfahrung heraus sage, in bestimmten Bereichen macht es einfach Sinn, auf Standards zu setzen, wie zum Beispiel eine Customer Data Platform, ist mittlerweile ja auch ein etablierter Standard, der vor ein paar Jahren ja auch erst als Nomenklatur definiert wurde. Da hat man sich ja noch gestritten, was ist eigentlich eine CDP? Aber da gibt es mittlerweile halt Technologien, die, die dabei helfen. Und CDP ist ja ein gutes Beispiel, dass ich ein Stück weit unter diese CX-Lösung, wie ein Webshop, Marketing, Sales und Service, nochmal ein Layer entwickelt hat, in dem ich im Prinzip all diese Daten sammeln kann, so dass dann am Ende Commerce, Sales und Service und Marketing, vereinfacht gesprochen, nur noch eine Ausspielung sind. Weil ich habe ja unglaubliche Abhängigkeiten der Daten, der historischen Daten und der Stammdaten, also der transaktionalen Daten, der Stammdaten zwischen diesen Systemen. Also eine gute Marketingkampagne muss ja auf den Kundeninformationen fußen, damit ich Kunden spezifisch ausspielen kann. Und dafür brauche ich halt diese zentrale Datenstruktur. Und dann kann ich nämlich schnell sein, wenn ich die habe, dann kann ich schnell reagieren und den Trend halt auch mal testen. Und zum Beispiel meinen besten Kunden, ja, wenn wir jetzt im Flächenbereich bleiben, denen mal bestimmte Dinge anbieten und gucken, wie sie darauf reagieren, bevor ich halt eine Million Stück davon nähen lasse in der Türkei oder wo auch immer, Sri Lanka. All diese Dinge, glaube ich, sind genau die Abwägungen, die ich dann im Prinzip mit einer guten Datenbasis, und das ist das Fundament, treffen kann. Und es ist ja auch die Brücke, Daniel, zu KI wiederum aus meiner Sicht. Wenn wir dann über KI sprechen und es ist eine interessante Diskussion, die ich momentan nachdenken sehe, ist, KI ist ja kein Feature, sondern KI ist ja im Prinzip eine Art und Weise, wie ich Software baue. Auf der einen Seite, also es ist jetzt für Softwarehersteller natürlich ganz wichtig, KI auch zu nutzen, weil ich effizienter Software bauen kann. Aber natürlich auch für die Anwendungen in Unternehmen, wenn KI Teil der Lösungslandschaft ist, die ich inhärent habe und nicht in einem Exit, wo ich irgendwo auf ChatGPT oder sonst wo mal einen Text übersetzen lasse. Jetzt übertrieben ausgedruckt, aber von den Compliance-Themen, wenn ich so was mache mit Kundendaten, die in irgendeinem Hyper-Scaler zu spielen, war völlig unausgesprochen. Aber in dem Moment, wo es ein innerer Bestandteil meiner Lösungsarchitektur ist, zum Beispiel im Chatbot-Umfeld, du hast Nestor vorhin genannt, dann kann ich so ein Feature natürlich richtig ausspielen und auch zum Vorteil meiner Kunden nutzen.

Daniel: Ja, letztendlich geht es ja auch darum, hier, dass wir einfach eine gemeinsame Datenbasis schaffen für all diese verschiedenen Abteilungen, mit eines CDP oder was auch immer dann aus darunter liegender Layer hier genutzt wird. Aber es ist halt wichtig, dass wir diese 360-Grad-Sicht auf die Kunden haben, und zwar aus allen Abteilungen, also nicht nur Front Office. Wir haben jetzt über Marketing, Sales und Service gesprochen, aber auch im Back Office. Und ich glaube, dahingehend müssen Unternehmen auch arbeiten jetzt, weil letztendlich sind diese Daten dann auch die Basis für die KI. Und bei der KI müssen wir vielleicht fairerweise noch unterscheiden, dass es nicht nur die generative KI gibt, sondern auch die analytische, die robotische oder RPA, Robotic Process Automation für die Marketing Automation etc. Also so gesehen, ja, es ist ganz wichtig halt, dass man eben eine saubere Datenstrategie hat. Jetzt, was hier Guido Janssen auch noch gesagt hat oder geschrieben hat, Marketing müsste vom Cost Center zu einer Profit Engine werden. Und lustigerweise war das gestern auch ein Thema bei Google, also von Google selbst. Die haben das auch gesagt. Die haben natürlich auch ihre Ideen dazu, wie eben Marketing zu einem Gewinnmotor, wie Janssen sagt, ja, werden könnte. Was sind deine Überlegungen dazu?

Kai: Ja, also ich meine, was ich schon sehe, was Unternehmen probieren, ist, dass halt auch Marketing als Funktion viel inhärenter in den Prozessen drin ist. Also wenn ich jetzt zum Beispiel an einen Maschinenbauer denke, wo ein Verkäufer unterschiedliche Kunden hat, dann ist ja die Frage, inwiefern Marketing ihm zum Beispiel helfen kann, ja, wie nennt man das so schön, Account-Based Marketing zu machen. Also dass ich aus dem CRM raus einen Absprung in meiner Marketing Automation habe, um zum Beispiel zu sagen, für den Kunden, nehmen wir mal ABB in der Schweiz, will ich jetzt im Prinzip über einen Outreach gucken, welche Personas auf LinkedIn bei ABB für mich interessant sind und fange die an, fünf, sechs Monate, bevor ich vielleicht was verkaufen will, zu dem Thema zu bespielen. Mit Whitepapern, mit Newslettern, hallo, ich bin der und der. Also nur mal so ein Beispiel zu nennen und dann greift die Marketingfunktion mit den Möglichkeiten, die ich habe im Bereich Awareness halt zusammen mit der Account-Spezifika, die ich vielleicht in dem Moment habe, ja. Und es geht natürlich in B2C genauso, dass ich viel genauer, und das sehen wir ja auf den Social-Media-Plattformen, den Daniel anspreche, weil ich kenne dein Geschlecht, ich kenne deine Cookies, also ich weiß, was du machst, ja, und dann spiele ich natürlich entsprechend Werbung an dich aus, ne. Also ich kriege jetzt immer, ich bin jetzt 44, ich kriege immer mehr Werbung für irgendwelche Rentenfonds und ähnliches, die ich vielleicht von dem Jahr nicht bekomme, aber ich will damit nur sagen, die Technologie hilft mir dabei, das so zu tun, ja. Ich habe da auch mit der Kerstin Köhler, unserer Marketingleitung, mit der ich super zusammenarbeite, dann zum Beispiel auch einen Counterpart, im CX-Umfeld bei SAP, die halt auch dieses Verständnis hat und sagt, okay, wir müssen da Hand in Hand arbeiten und da hilft natürlich die Technologie enorm, ja.

Daniel: Ja, absolut. Jetzt, wo die Technologie auch hilft, ist bei der sogenannten Attention Economy, wie Jansen das hier auch nennt, und der sagt ja eben, ist allgemein bekannt, eben, dass die Aufmerksamkeit der Nutzer irgendwie, ja, das wertvollste Gut ist eigentlich in der Handelslandschaft und dass es eben darum geht, die Aufmerksamkeit dieser Nutzer*innen zu bündeln und zu monetarisieren. Und diese Bindung, die sollte halt über mehrere Kanäle stattfinden, also "phygital" ist ja hier so ein Stichwort dazu und es braucht eben diese integrierten und kohärenten Einkaufserlebnisse über all die verschiedenen Plattformen hinweg. Und auch hier unterstützt natürlich Technologie und ich denke auch SAP hat dazu entsprechende Technologien, aber kannst du da generell vielleicht noch dazu sagen, wie die Umwandlung eines Handelsunternehmens von einem reinen Produktverkäufer zu eben einem quasi Attention Broker, wie er das genannt hat, zu einem Vermittler von Aufmerksamkeit ginge?

Kai: Ja, also das, was wir halt viel sehen, ist, dass auch die Unternehmen, die nicht direkt mit dem Kunden interagieren, wissen wollen, wer der Endkunde ist. Also zum Beispiel die Scott Sports als Fahrradhersteller in der Schweiz, das ist ein Kunde von uns, die zum Beispiel alles tun, das sieht man ja gerade in diesem Investitionsbereich auch viel, die alles tun, dass in dem Moment, wo du dir dann Scott Sports beigekauft hast, aber nicht direkt bei Scott, dass du dich trotzdem registrierst und dann weiß Scott, wer du bist. Aber Daniel wird dich ja nur bei Scott registrieren, wenn du irgendeinen Vorteil für dich dabei hast, weil du vielleicht schneller eine Ersatzbatterie bekommst, kommst an einen Service, also du musst ja für dich immer einen Mehrwert darin sehen. Das ist so die eine Perspektive, dass alles, was ich jetzt tue, um diese digitalen Erlebnisse zu fördern, müssen ja am Ende für den Kunden Mehrwert bringen. Und ich sage das deswegen, weil ich halt viele Unternehmen sehe, die meinen Konsens wollen mit irgendeiner stupiden App und ich weiß gar nicht, warum ich das machen soll. Ich bin da sehr avers, weil ich da einfach auch keine Lust habe, mich zuzuspammen und für jeden Supermarkt wieder irgendeine App zu öffnen. Was habe ich davon? Und wenn ich das aber gut schaffe und wir reden ja dann viel, glaube ich, auch über Unternehmen, die offline unterwegs sind, dann irgendwann auch online, dann vielleicht auch in Store, also so Marken wie Tchibo zum Beispiel, die ja in unterschiedliche Bereiche verkaufen, über unterschiedliche Kanäle, direkt wie indirekt und dann probieren, diese Experience zusammen zu schaffen. Und das ist für mich der frischste Kern, dass ich als Kunde merke, okay, weil ich jetzt in dieser App drin bin und weil ich das tue, entstehen gewisse Vorteile für mich, weil ich hatte jetzt ein Problem mit meiner Kaffeemaschine, aber wenn ich in den Tchibo-Laden gehe, komme ich rein und mir wird direkt ein Kaffee als Sorry angeboten oder wenn ich nur die Kaffeemaschine in jedem Laden abgeben muss und die nicht zurückschicken muss, weil unter meinem Haus ist eine Filiale. Ich will nur sagen, also diese klassische Multi-Channel-Experience ist, glaube ich, das Minimale, was ich anbieten muss und dann ist frischste natürlich der Nexus dahingehend, dass ich wirklich überlege und das Tchibo finde ich ein gutes Beispiel, wie ich quasi obendrauf die Experience für den Kunden steigern kann, indem er merkt, dass diese Bereiche miteinander wirklich interagieren und ich einen Vorteil habe, wenn ich mich quasi als Kunde registriere und diese Journey mitmache. Finde ich zum Beispiel, das haben in der Schweiz so Handelsunternehmen wie Coop oder Migros mit diesen entsprechenden Karten auch schon sehr stark geschafft. Ich wohne jetzt nicht in der Schweiz, aber sind ja auch Kunde von SAP und das begeistert mich schon zu sehen. Also es gibt ja gute Beispiele auch, nicht auch in der Schweiz, aber zum Beispiel in der Schweiz.

Daniel: Ja, wobei da besteht noch Optimierungspotenzial. Du bist der Anwender. Nicht alle tun das, aber ich kaufe sowohl bei Migros wie auch bei Coop ein und deswegen kann ich die auch gut vergleichen. Also da gibt es bei beiden Seiten noch etwas Optimierungspotenzial. Aber gut, es ist immer die Frage, inwiefern will man überhaupt die Kunden quasi ausspionieren und dann sie das auch wissen lassen, dass man genau weiß, was sie so üblicherweise kaufen. Aber ja, es geht schon natürlich in die Richtung, dass man versucht die Kunden zu binden. Also Kundenloyalität ist ja eigentlich das, was dahinter steckt hier, die man eben steigen will und deswegen müssen wir die Kunden tatsächlich über sämtliche Kanäle binden. Ja, jetzt ich gucke auf die Uhr Kai. Ich weiß, du musst bald los und deswegen müssen wir das Gespräch hier leider langsam zu Ende bringen. Die Frage zum Schluss, wohin geht die Reise? Wo siehst du zukünftige zusätzliche Anwendungen oder zusätzliche Möglichkeiten, die die Technologie bietet? Kannst auch gerne hier ein bisschen aus der Schulter plaudern, was SAP in Zukunft noch bieten wird.

Kai: Also auch hier, ich meine, ich glaube, dass, also ich würde jetzt auch eher noch mal über den aus dem Enterprise Segment denken, sagen, also wirklich für größere Unternehmen, dass der und das haben wir heute auch diskutiert, dass ich, um diese Schnelligkeit generieren zu können als Unternehmen, brauche ich halt eine sehr hohe Datenqualität und ich glaube, dass das der Bereich ist, den wir in den nächsten Jahren weiter wachsen sehen werden bei den Unternehmen an Bedeutung, weil umso stärker ich in der Lage bin, die Daten und es sind vielleicht auch klassische Themen, aber wenn ich in der Lage will, diese Customer Experience, wie wir sie heute diskutiert haben, zu liefern über unterschiedliche Kanäle und so weiter und so fort, dann brauche ich halt einen 360-Grad-Blick auf den Kunden, auf die Person oder auf das Unternehmen, was mein Kunde ist und dafür muss ich in der Lage sein, alle Informationen, die ich zu den Kunden habe, zu nutzen und dafür brauche ich im Prinzip einen zentralen Einstieg und da heute diese Informationen ja nicht nur im Unternehmen liegen, sondern auch außerhalb, SAP wird ja Anfang des Jahres einen neuen Ansatz launchen als Business Data Cloud, wird man halt immer mehr sehen, dass ich probiere, diese Online-Daten mit den historischen Daten, den Offline-Daten zusammenzubringen und dann sind wie gesagt Funktionen wie CRM, also Sales, Service, Marketing, Execution Layer obendrauf, ja, aber ich glaube, dass die Zeit, wo ich mit einer schnellen kleinen App zumindest einen schnellen Vorteil generiere, die sind vielleicht noch da, aber das wird auch immer mehr Commodity, die meisten Dinge kann ich ja heute als Ansatz unter Umständen auf einer Google Cloud oder so auch relativ schnell selber bauen, dann ist es eher eine Content-Frage, aber und da sehe ich eigentlich den größten Trend oder die größte Chance für die Unternehmen da draußen.

Daniel: Ja und vielleicht müsste man dazu noch sagen nehmen, dass es First-Party-Daten sind, von denen wir reden, also viele Unternehmen haben sich ja früher auf Third-Party-Data abgestützt, also sie haben halt mit Cookies über irgendwelche Werbevermarkter etc. haben sie versucht, die Kunden zu erreichen und das geht ja teilweise nicht mehr aufgrund von neuen Regulierungen, aufgrund des Konsumverhaltens auch von den Kunden, die sind auch vorsichtiger geworden, eben nicht alle wollen eben transparent sein und deswegen ist es ganz wichtig, dass man eben diese First-Party-Daten, diesen Konsentant, diesen Entschuldigung, dieses Einverständnis hat von den Kunden, dass man eben Daten zu ihnen erfassen darf auf der einen Seite und dann auf der anderen Seite eben diese Daten auswertet, um eben die Kunden persönlich ansprechen zu können.

Kai: Ja.

Daniel: Das hat lustigerweise gestern auch bei Google, also mich hat das völlig erstaunt, dass sie jetzt auch so von First-Party-Daten Strategien reden und die Wichtigkeit dieser First-Party-Daten betonen, nachdem sie ja jahrelang mit Cookies eigentlich eben genau das Gegenteil gemacht haben.

Kai: Ja, ich meine für die Googles dieser Welt sind halt natürlich auch die Corporate-Daten Gold wert, die sie in der Regel nicht schalten. Ich meine Google hat ja lange auch im Marketing, also ich kenne kaum einen Kunden, der sich nicht von Google auch beraten lässt und entsprechend sich die Auswertung geben lässt. Da fließt ja auch richtig viel Geld hin, gerade im Handel.

Daniel: Ja, aber diese Kombination und ich meine Google mit der Google Cloud-Plattform hat ja da auch die technologische Basis, zum Beispiel jetzt auch die SAP-Daten, die historischen Daten damit zusammenzubringen. Da ist natürlich ein unglaublicher Hebel drin, den Google und natürlich Amazon genauso für sich auch erkannt hat. Das ist so.

Kai: Ja, Daten zusammenbringen, genau. Das ist das Thema. Am Ende ist es so.

Daniel: Ja, gut Kai, also vielen herzlichen Dank für dieses sehr aufschlussreiche, interessante Gespräch. War jetzt nicht zu technologielastig, denke ich, oder hoffe ich mindestens. Aber es hat auch viele andere wirklich wertvolle Tipps drin für Unternehmen jeder Größe, denke ich. Also nicht nur eben, du hast hin und wieder von großen Unternehmen gesprochen, aber eben du hast gleichzeitig auch gesagt, damals, jetzt komme ich wieder auf den Webshop zurück, eben du hast ja alle diese Rollen in einem Kleinstunternehmen hast du einfach selber eingenommen. Also letztendlich geht es ja immer darum, dass man eben halt eben Marketing, Vertrieb, aber eben auch die Technologie, also quasi eben was ein CIO oder ein IT-Leiter macht in einem größeren Unternehmen, dass man das alles zusammenbringt. Und das hast du irgendwie sehr schön aufgezeigt, wie wichtig das ist. Also wenn ich heute die Uhr zurückdrehen könnte Daniel und würde heute nochmal eine Firma gründen, um einen Online-Shop zu machen, wenn ich mir da angucke, wie gut ich heute quasi mit einem Klick einen Shop zusammenbauen kann, würde ich einen Teufel tun, sowas nochmal selber im Open Source zusammenzufricken. Also ich will nur sagen, diese Trends helfen auch definitiv für den Mittelstand und für Startups. Da würde ich auch definitiv alles, was es im Standard gibt, im Standard nutzen und mich nur auf das konzentrieren, wo ich mich differenzieren kann.

Daniel: Ja, 100 Prozent. Ein sehr schönes Schlusswort. Vielen Dank, Kai.

Kai: Gerne.

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