Daniel: Wie meistern wir die Zukunft in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten? Wie gelangen Custom Experience Manager zu innovativen Konzepten für immer anspruchsvollere Kunden und Konsumentinnen?

Daniel: Und was können Sie zu einer strukturellen Transformation des Unternehmens beitragen?

Daniel: Willkommen zu einer weiteren Ausgabe von Beyond CXM - Custom Experience Management Weitergedacht. Mein Name ist Daniel Renkli. Marketing und CX gehören zu meinen Passionen.

Daniel: Mit diesem Podcast und der in den sozialen Medien fortgeführten Diskussion will ich zusammen mit meinen Gästen das Thema Custom Experience Management breiter beleuchten und weitertragen aus der bestehenden CX-Community hinaus. Meine heutige Gesprächspartnerin zum zweiten Mal, Anne M. Schüller, Managementdenkerin, Keynote-Speaker und mehrfach preisgekrönte Bestselleratorin. Herzlich willkommen, Anne.

Anne: Ja, hallo an alle, auch die mich schon gehört haben. Ich freue mich immer auf jeden.

Daniel: Ja, Anne M. Schüller ist Diplom-Betriebswirtin und Business Coach und gilt als führende Expertin für konzentrierte Unternehmensführung und ist Wegbereiterin des Touchpoint-Managements im deutschsprachigen Raum. 2024 wurde sie vom Deutschen Innovationsinstitut für Nachhaltigkeit und Digitalisierung als Unternehmerin der Zukunft ausgezeichnet. Sie hat insgesamt 19 Managementbücher verpasst, sowie fünf Hörbucheditionen herausgebracht. Ihr Bestseller, das Touchpoint-Unternehmen, wurde zum Managementbuch des Jahres 2014 gekürt. Das Buch "Die Orbit-Organisation in neun Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft", welches sie zusammen mit Alex T. Steffen geschrieben hat, wurde Finalist beim International Book Award 2019. 2015 wurde Anne M. Schüller für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Von den Business-Netzwerken LinkedIn und Xing wurde sie mehrfach zur Top Voice, zum Spitzenreiter oder Top Mind gekürt. Anne, du zählst zu den gefragtesten Speakern im deutschsprachigen Raum und nun hast du auch noch ein neues Buch herausgebracht, "Zukunftmeistern", das Trend- und Toolbook für Übermordengestalter. Darüber reden wir gleich noch. Wie schaffst du das alles?

Anne: Also hauptsächlich mache es mir Spaß. Ich bin so eine, die immer auf der Suche ist und versucht zu finden, also mit extrem hohem Neugierigkeitslevel und es hört einfach nicht auf. Also ich denke, aus diesem tiefen intrinsischen Interesse heraus ist es für mich leicht. Ich habe immer die Ohren offen, immer die Ohren am Markt. Ich spreche mit sehr vielen Menschen und zwischendurch, damit sich das Ganze wieder setzt und miteinander verknüpft, gehe ich viel spazieren, weil ich denke, durch aktives Spazieren, Gehen, bei mir um die Ecke ist dann auch gleich die Isar, die fließt und dann kommen auch die Gedanken in Fluss und so kombiniert sich das. Und immer, wenn ich ein paar Buchseiten geschrieben habe, dann gehe ich spazieren und muss also immer schon ein Handy bereit, weil mir dann sofort neue Ideen kommen, die ich dann beim Zurückkommen nur noch niederschreiben muss. Und bumm, ist wieder eine Seite fertig. Das geht bei mir alles sehr zackig.

Daniel: Ja, sehr schön. Ja, da haben wir auch eine bestimmte Gemeinsamkeit. Ich mache dann jeweils einen kleinen Stopp beim Radfahren und spreche da in mein Telefon rein. Das geht ja alles ziemlich gut mittlerweile, wenn ich da irgendwie eine Idee kriege, eine gute Idee kriege unterwegs. Ja gut, in der ersten Podcast-Folge, die wir vor rund eineinhalb Jahren aufzeichneten, hast du uns verraten, dass du Weltenbummelin und gerne in Bergen bist. Was sollten unsere Zuhörer noch über dich wissen?

Anne: Also das stimmt nach wie vor. Ich bummel durch die Welt. Ja, ich bin dadurch, dass ich schon durchaus auch für mich, für mein Leben einen Schwerpunkt in Sachen Umwelt- und Klimaschutz gelegt habe, der sich auch verstärkt hat, auch durch Reisen, weil man auf den Reisen halt jetzt auch sieht, ja, man muss wirklich vor Ort sein, um zu sehen, welche dramatischen Folgen unser Wirken in anderen Ländern hat. Und insofern reise ich noch, aber sehr viel bewusster und versuche eben hier auch das Klima zu schützen. Und ja, ich lese immer noch sehr viel. Ja, ich beschäftige mich interessanterweise oder bin viel mit Kindern zusammen, weil ich das fantastisch finde, ja, deren Kreativität zu erleben. Ich habe da so einen Kleinen bei mir, mit dem bin ich viel unterwegs. Der ist fünf, ist er jetzt, kommt jetzt bald in die Schule. Der fragt einen ein Loch in den Bauch. Ja, und da muss man sich immer quasi vorbereiten, wenn man mit dem spazieren geht oder irgendwas unternimmt. Ja, ich fahre mit dem auch dann viel, weil der hat jetzt ein Mountainbike gekriegt und ich fahre mit dem auch viel durch die Gegend und fahre mit dem auch in die Berge.

Anne: Der interessiert sich einfach für alles und fragt ein Loch in den Bauch. Und ich sage, frag bloß, frag immer wieder und noch und noch und tiefer. Das ist das Beste, was du tun kannst. Und das darf nie nachlassen.

Daniel: Das stimmt, ja. Neugierig bleiben hält dir auch jung.

Anne: Ja, absolut. Ja, jetzt in unserem ersten Gespräch haben wir über die Erfolgsfaktoren für kundenzentrierte Unternehmen in einer digitalen Welt gesprochen. Insbesondere darüber, wo die Schwachstellen heutiger Organisationsformen liegen und wie ein kundenzentriertes Unternehmensmodell in einer digitalen Welt aussieht. Heute möchte ich mit dir über zwei Kapitel in deinem neuen Buch "Zukunft Meistern" reden und zwar über strukturelle Transformation und Innovationskompetenz. Zu erwähnen wäre vielleicht noch, dass das erste von drei Kapiteln der Nachhaltigkeit gewidmet ist. Dazu habe ich gerade eine Podcast-Folge mit Marc Sandmeier von Badoise aufgezeichnet. Beginnen wir also mit der strukturellen Transformation, Anne. Du stellst dieses Kapitel vor, das Kapitel Innovationskompetenz. Du bringst damit zum Ausdruck, dass Innovation nur in bestimmten Umgebungen gelingen kann. Wie muss eine solche aussehen?

Anne: Ja, also zuerst müssen die Rahmenbedingungen stimmen oder noch davor. Davor müssen wir uns mit dem Mindset befassen. Ja, Mindset ist ja immer das Denken, das vor einem Tun steht und wenn das Denken in den Unternehmen nicht auf Innovation ausgerichtet ist, dann wird das nicht klappen. Ja, und das ist in klassischen Unternehmen schwierig.

Anne: Ich unterscheide ja auch zwischen Oldschool und Newschool-Unternehmen. Die Newschool, die jungen, wilden, vor allen Dingen eben Startups und junge Unternehmen und Oldschool eben die klassischen Unternehmen, die aus industriellen Zeiten kommen und sozusagen das alte, das ganze alte Mindset mit sich schleppen, Routinen mit sich schleppen, Strukturen, Prozesse, die sie seit 20 Jahren so machen. Und es ist halt unglaublich schwer für das Gehirn, sich von alten Routinen, festgefahrenen Routinen zu verabschieden und das Neue ins Gehirn zu bringen. Also neues Denken und aus dem heraus können dann überhaupt erst neue Strukturen und Prozesse entstehen. Und wenn das gelungen ist, dann kann man erst über Innovationen nachdenken, also über die richtigen Innovationen. Ja, hier unterscheide ich auch zwischen Innovationchen, also ein bisschen Verbessern des Bestehenden und den echten Innovationen, also etwas Neues, Neuheiten in die Welt bringen, was zum Teil auch, was transformativ, definitiv und auch disruptiv sein kann. Und da unterscheide ich wiederum, und die großen Innovationen, die brauchen jetzt wirklich neue Rahmenbedingungen und neues Denken, sonst klappt das nicht.

Daniel: Ja, da bin ich völlig bei dir. Jetzt gibt es Unternehmen, die können das wahrscheinlich besser, andere können das weniger gut oder Branchen vielleicht. Also ich bin ja einer, der aus der IT-Branche kommt und da ist es vielleicht ein bisschen einfacher, wie, ich weiß nicht, also ich stelle mir das so vor, weil die sind ja irgendwie getrieben durch ständige Veränderungen.

Anne: Ja, ist richtig, richtig. Ja, die haben sozusagen die Agilität in der DNA, ja ständig sich zu verändern. Die Versionen kommen ja auch als Beta-Versionen auf die Welt und haben zwangsläufig Kinderkrankheiten und werden mithilfe der User, der Kunden, der Customer, werden die ja verbessert, laufend verbessert. Ja, also das ist von Anfang an ein anderes Mindset als das von klassischen Unternehmen. Das klassische Unternehmen ist genau anders herum gestrickt. Ja, ein Produkt muss perfekt auf den Markt kommen, damit der Kunde keine Reklamationen hat. Ja, und im Prozess, bis das Produkt auf den Markt kommt, da ist halt ganz viel Inhouse-Entwicklung. Ja, da sind die Entwickler, die sagen, wir wissen genau, wie das geht. Ja, die bauen dann halt nicht das, was der Kunde braucht, sondern was sie selbst am besten können. Und dann gibt es keine Iteration, also keine Phasen, keine Schleifen sozusagen des Verbesserns, sondern das Verbessern findet in diesen Innovationen dann eben statt und dann kommt es an den Markt und man wundert sich, dass es kein Mensch will und kein Mensch braucht. Also das ist das, was in klassischen Unternehmen immer noch stattfindet. Ja, also da hat sich eben leider nicht viel verändert. Darum nenne ich das auch die "Old Economy". Und die digitalen Unternehmen, die sind so dazwischen. Ja, die sind ja teilweise auch schon relativ alt.

Daniel: Ja, die sind ja teilweise auch schon aus dem tiefsten letzten Jahrhundert, aber die haben einfach mit, die sind mit dieser DNA auf die Welt gekommen. Deswegen haben die es auch immer besser gehabt. Ja, die haben ja so das Thema, dass nicht jemand anderes noch schneller ist und die dann disruptiert. Das passiert ja auch.

Anne: Ja, natürlich. In großen Unternehmen übrigens testen erst die Mitarbeitenden, also nicht die Kunden kriegen die Beta-Version, sondern bei Microsoft war es so, dass zuerst einmal alle 150.000 Mitarbeitenden damals eben diese neue Version der Software testen durften und dann auch einen direkten Feedback-Knopf hatten in der Software selbst.

Daniel: Ja, ja. Ja gut, jetzt eben unterschiedliche Unternehmen, aber wie sieht es, sagen wir, in unterschiedlichen Ländern aus oder unterschiedlichen Gesellschaften? Du unterscheidest in deinem Buch zwischen, also kommt ja nicht von dir ursprünglich, aber trotzdem, du hast da auch ein Kapitel zum Thema, also eine Passage zum Thema heiße und kalte Gesellschaft.

Anne: Ja, genau. Ja, das habe ich bei einem französischen Philosophen abgeschrieben oder – Gelernt. Wie soll ich sagen, als Gedankenanstoß genommen. Das ist ein Konzept, das er in den 60er Jahren, letztes Jahr schon entwickelt hat, ist also auch nicht neu. Er beschreibt ursprünglich Kulturen, also Gesellschaftskulturen, aber das kann man durchaus eins zu eins auch auf Unternehmenskulturen ausrollen und er unterscheidet zwischen heißen Kulturen und kalten Kulturen. Die kalten Kulturen sind Hochkulturen, ja, das heißt, die sind am Zenit ihrer Möglichkeiten und können nur nach hinten runterfallen. Und deswegen versuchen sie krampfhaft, das zu beschützen, was sie besitzen. Und jede neue Idee ist für die eine potenzielle, ein Angriff und eine Gefahr auf das auf hohem Niveau Bestehende. Ja, und das sind dann auch die Unternehmen, die würden höchstens Innovationchen machen. Also hier noch ein paar PS, da ein bisschen mehr in die Tüte, dort eine buntere Farbe, um es dann als neu, anders, völlig anders und neu in den Markt zu bringen. Also die verändern Bestehendes, die sind völlig unausgeschlossen für Neues und die werden wie quasi jede alte Hochkultur vom Markt verschwinden. Ja, weil die stützen sich auf die betagten Rezepte. Die machen dann mehr vom Gleichen. Ja, die verabschieden sich nicht vom Alten, um was völlig anderes, Neues zu probieren, sondern die machen mehr vom Gleichen. Und mehr vom Gleichen ist letztlich immer vom Aussterben bedroht, wie jede Hochkultur. Ja, und da sind wir, denke ich, also ich spreche jetzt mal für Deutschland, aber das steht stellvertretend für letztlich jede industrielle Hochkultur. Und der Gegenspieler ist dann die, das ist das kalte Unternehmen und der Gegenspieler ist dann das heiße Unternehmen. Ja, das sind eben genau die jungen Wilden, die wir eben schon angesprochen haben. Vor allen Dingen die Start-ups in den jungen, frischen Unternehmen in den, in unseren Ländern. Und das sind aber vor allen Dingen auch Länder der dritten Welt, die jetzt massiv kommen. Ja, ich sage mal, das allerbeste Beispiel davon ist, dafür ist letztlich China. Ja, wir denken in Deutschland immer noch, die Chinesen haben alles von uns geklaut und machen nach, ja, was wir denen vorgemacht haben. Das hat sich geändert, ja. In der deutschen Wirtschaft hat man das überhaupt noch nicht verstanden, dass die uns in praktisch allem, egal, ja, ob wir über, über, über nachhaltiges Wirtschaften sprechen, ob wir über, über Automobilindustrie sprechen, KI sprechen, was auch immer. Du kannst in jedes Gebiet reinschauen und die sind uns voraus. Ja, und so wird es dann mit Indien kommen, ja, als nächste riesige, heiße Kultur, also mit, mit einem extrem hohen Anteil an jungen Menschen. Ja, Gesellschaften, die junge Menschen haben, sind von Haus aus heiß, weil die wollen noch was. Die haben nichts zu verlieren, die können alles gewinnen. Ja, und wir in Deutschland sind zum Beispiel die zweitälteste Gesellschaft der Welt, Japan, die älteste. Ja, deswegen haben wir seinerzeit Japan überholt.

Daniel: Wir waren mal viertgrößte Volkswirtschaft in Deutschland. Jetzt sind wir dritte Volkswirtschaft.

Anne: Ja, hoffen wir, dass das so bleibt.

Daniel: Nein, das wird nicht so sein. Im Endeffekt sieht es ja nicht gut aus.

Anne: Nein, das bleibt nicht so. Wir haben jetzt Japan überholt, weil die noch ein bisschen älter sind und das wird uns alles überrollen. Also die jungen, heißen Kulturen werden uns in Deutschland überrollen. Und ich beobachte, ich habe ja viel in der Schweiz zu tun, auch in Österreich zu tun. Ich denke, da ist es nicht so verfestigt, wie bei uns. Ja, wir haben, weil wir haben noch so einen tiefen Ding drin und das ist wirklich verrückt. Also das ist so ein tiefen Mindset, ja, dessen sich die Menschen eigentlich fast überhaupt nicht bewusst sind, dass aber von Kultur zu Kultur sich quasi in der Wirtschaft weitervererbt hat. Und das ist bei uns sozusagen in Deutschland die preußische Ordnung und Disziplin. Ja, und das spiegelt sich wieder in den alten geordneten organisationalen Strukturen, in diesem immer noch stark ausgeprägten alphahierarchischen Denken. Wir kriegen das in deutschen Unternehmen einfach nicht weg.

Daniel: Ja, spannend. Ja, das hat ja auch eben mit diesem Zukunfts-Mindset zu tun. Davon hast du ja schon kurz gesprochen. Du unterscheidest da zwischen Zukunft verstehen und Zukunft gestalten. Kannst du dazu noch was sagen?

Anne: Ja, also ich muss immer erst die Zukunft verstehen, damit ich sie gestalte. Ja, und wie Zukunft verstehen, muss ich einfach in die Zukunft schauen. Und ich muss wissen, die eine Zukunft gibt es nicht, ja, weil Zukunft ist nicht determiniert. Jeder von uns tut mit seinem etwas dazu, wie sich die Zukunft entwickelt. Ja, und jeder tut etwas dazu, vielleicht im klitzekleinen, aber niemand kann sagen, ich bin nicht dabei, das sollen die anderen machen. Wir gestalten unsere Zukunft selbst, deswegen sind es mögliche Zukunfte. Die Zukunftsforscher sprechen an der Stelle ja auch von Szenarien. Und es gibt jetzt immer mehr Erforschungsinstitute, die, wenn sie über Zukunft sprechen, eben in diesen Szenarien die Zukunft entwickelt. Also das sind mögliche Zukunfte für eine Industrie, für eine Branche, für ein Land, als Beispiel 2035, 2040, um jetzt mal das ein bisschen konkret zu machen. Und damit müssen sich die Unternehmen befassen. Das sind mögliche Zukunfte, deswegen müssen sie die Szenarien kennen. Also ich sage, ich muss mich mit mindestens drei Szenarien beschäftigen. An der Stelle, das ist das beste aller Welten Szenario, das maximal optimistische Szenario, das ist ein Katastrophenszenario, schlechtes Szenario ever. Und das ist dann irgendwo dazwischen das mögliche wünschenswerte, wahrscheinlich auch realistische Szenarien. Ich muss aber mir die beiden anderen auch angucken, damit ich weiß, was im besten Fall und im schlechtesten Fall eben auch passieren kann. Und dann ist die nächste Frage für ein Unternehmen eben die, wo ist mein Platz in diesem Szenario? Wer will ich sein? Und was will ich dann dort tun in zehn Jahren oder in 15 Jahren, wenn ich mir, also das ist ein bisschen branchenspezifisch, weil es gibt sehr schnelle Branchen, da ist in fünf Jahren schon alles anders. Ja, also Technologie, digitale Branchen, ist ja alles exponentiell. Und das sind ein bisschen langsamer, also Großindustrie zum Beispiel, da gucke ich weiter in die Zukunft. Aber je weiter ich auch in die Zukunft schaue, desto mehr, desto schneller muss ich letztlich auch rennen und desto mehr muss ich vorbereitet sein, eben in diese Weite der Zukunft hineinzuschauen. Und so entstehen dann Zukunftsbilder.

Anne: Ja, das ist ein riesen Unterschied zwischen dem, was wir Purpose nennen oder was Unternehmen, klassische Unternehmen Vision nennen. Ein Zukunftsbild ist ausgearbeitet. Das ist nicht nur eine Wunschvorstellung, ja, wie die Vision, sondern das ist ein ausgearbeitetes Zukunftsbild.

Daniel: Ja gut, das hätte die Vision auch sein sollen, Anne, eigentlich ursprünglich mal.

Anne: Ja, vielleicht mal ganz ursprünglich, aber das hat sich natürlich völlig verfälscht. Ja, am Schluss haben ja nicht mal mehr die Unternehmen ihre Organisation, eh, ihre Vision gemacht, sondern das wurde ja von Agenturen schön gebürstet.

Daniel: Ja, richtig.

Anne: Damit es gut aussieht auf der Webseite. Ja, also so sind reine Wunschbilder gewesen, aber ein Wunschbild kann es nicht sein, sondern ich muss mich zunächst mit den Zukunftstrends beschäftigen, sehr intensiv beschäftigen, um sehr früh dran zu sein. Ja, und dann, dann macht man eben vom Zukunftszeitpunkt, den man sich gewählt hat, 2/35, ja, man macht es dann auch völlig anders. Man macht ein sogenanntes Backcasting. Und was die Unternehmen tatsächlich heute machen, erstens, die meisten haben überhaupt kein Zukunftsbild. Die sagen, wir haben ja eine Vision, also einfach nur ein Wunschbild, was mit Zukunften gar nichts zu tun hat. Und der erste Schritt ist überhaupt mal sich Gedanken machen, zu machen, wir brauchen so ein Zukunftsbild. Und den zweiten Fehler, den viele Unternehmen machen, die gehen linear weiter aus der Vergangenheit über die Gegenwart in die Zukunft. Und genau das ist falsch. Ja, weil die Zukunft wird nie so sein oder sich linear so weiterentwickeln wie die Vergangenheit.

Anne: Wir sind eben in diesen exponentiellen Zeiten. Das heißt, das Zweite, was man in einem Zukunftsbild ganz anders macht als in Strategien, also langfristigen Strategien eines Unternehmens, wir gehen zurück von diesem Zukunftsbild. Ja, wir sagen, wenn wir dort stehen wollen, in fünf Jahren oder in zehn Jahren, was muss dann in vier Jahren, in drei Jahren, in zwei Jahren, in einem Jahr passiert sein, damit wir diese Zukunft erreichen? Das ist ein ganz anderes Vorgehen und die meisten klassischen Unternehmen sind damit gar nicht vertraut. Also wo wollen wir hin und wie kommen wir dahin? Das sind die zentralen Fragen. Oder wie kommen wir aus der Zukunft, die wir ja dann erreichen wollen, dahin, dass wir jetzt die richtigen Dinge zum richtigen Zeitpunkt tun, um in ein, zwei, drei Jahren uns dem tatsächlichen Zukunftsbild genähert zu haben?

Anne: Ja, jetzt, wenn wir über Zukunftsbilder reden, dann spielen auch die Megatrends eine Rolle.

Daniel: Und du hast ja Megatrends beschrieben in deinem Buch, wie Konzentrierung, Technologisierung, Hypervernetzung, Kollaboration, Personalisierung, Emotionalisierung, Selbstoptimierung. Mir schien, dass da einige eigentlich nicht mehr als Megatrends, also ich würde sie nicht mehr als Megatrends erachten, weil sie einfach schon länger da sind. Also das Thema Kundenzentrierung, darüber reden wir jetzt seit wahrscheinlich 20 Jahren oder so. Aber andere...

Anne: Das ist, wenn ich da gleich reinspringen darf, das ist eben genau das Thema bei einem Megatrend.

Anne: Also Megatrend heißt, der hält über eine lange Zeit und also wir sprechen hier von wirklich 10, 15 Jahren und der ist global. Ja, das ist nicht ein kleiner lokaler Trend, der sich irgendwo manifestiert, sondern das ist mega, also global über eine lange Zeit und in einem Megatrend ist man immer schon drin. Ja, wir sind ja auch in der Nachhaltigkeit als Megatrends sind wir ja schon lange drin. Die Frage ist immer, wie weit sind die Unternehmen da schon? In der Technologisierung, Digitalisierung, KI sind wir letztlich schon lange drin. Ja, die Ausprägungen verändern sich und es wird immer schneller und das Gleiche ist eben auch parallel sozusagen dann beim Megatrend Kundenzentrierung, dass die Unternehmen mehr denn je sich so aufstellen müssen, dass die Kunden eben begeistert sind, glücklich gemacht werden, wiederkommen und das ist ja immer mein ultimativer Kick, aktive Mundpropaganda machen und weiterempfehlungen aussprechen. Und dadurch, dass die Kunden, du sagtest ja eingangs, auch immer fordernder und anspruchsvoller geworden sind, müssen die Unternehmen sich mehr denn je auch immer mit dem, was tut sich in Bezug auf CX jetzt zum Beispiel auseinandersetzen und das ist aus meiner Sicht nicht nur die Digitalisierung.

Anne: Die Digitalisierung spielt heute im Marketing eine ganz entscheidende Rolle, aber für mich ist letztlich Technologie immer Mittel zum Zweck.

Daniel: Ja klar.

Anne: Ja und was es in Wirklichkeit sein muss, ist eine zwischenmenschliche Beziehungen und das ist in sehr vielen Unternehmen ist das zurückgegangen, ja weil sie einfach sich so sehr auf die Digitalisierung konzentrieren und andererseits auch versuchen, hier Kosten zu sparen. Ja, dass das Zwischenmenschliche einfach zurückgeht und das ist dann wieder ganz schlecht für CX.

Daniel: Ja gut, dann sollten wir vielleicht neben diesen Megatrends, eben die seit Jahren im Raum stehen sozusagen, vielleicht auch so kurzfristige Trends noch mit berücksichtigen, wenn wir an die Zukunft denken. Also ich denke da zum Beispiel an diese Tendenz, dass Personen, aber auch Unternehmen so quasi die eigenen Wahrheiten schaffen und auch verbreiten. Man nennt das ja auch Fake News oder sich einfach gut selbst darstellen, selbst beweihräuchern, also auch Menschen, auf LinkedIn sieht man das ja auch immer wieder oder dann zum Beispiel dieser Trend zur, ich sage dem Unfähigkeit anständig Debatten zu führen, zuzuhören beziehungsweise auch Andersdenkenden Gehör zu schenken.

Anne: Ja. Wobei das erste, was du gesagt hast, also Fake News, die hat es immer schon gegeben.

Anne: Ja, natürlich.

Anne: Ich denke nur mal an die Bilder in Kirchenwänden, ja, ohne dass, wenn man dann auch schnell Menschen auf die Füße tritt, das möchte ich keinesfalls tun. Unsere kompletten Geschichtsbücher, aus denen die Kinder in der Schule lernen, sind Fake News. Ja. So, das hat es immer schon gegeben, das ist kein Trend. Der Unterschied ist eben, und das ist eben jetzt der Technologie geschuldet, dass wir diese Fake News auf eine ganz andere Art und Weise sehr kurzfristig, sehr schnell und sehr weitläufig verbreiten und dass sie sich eben viralisieren und dann auch eben schnell verfestigen können.

Anne: Ja, und parallel dazu hat natürlich der Ton, also der zwischenmenschliche Ton gelitten. Ja, ich komme da immer gerne in die Schweiz, weil ich finde, da geht es noch richtig gut. Da gehen die Menschen wirklich noch wertschützend und respektvoll miteinander um. Also zumindest, wenn die mit mir zu tun haben. Ich weiß ja nicht, was hinter den Kulken ist.

Daniel: Das gibt sicher auch andere Beispiele, aber in meiner Bubble kenne ich die auch nicht.

Anne: Ja, genau. Und das ist auch wieder letztlich den sozialen Netzwerken geschuldet, weil die Aufmerksamkeit geht immer dahin, wo es derbe wird. Ja, weil das ist die Grundstruktur, ist unser Hirn ist Freund oder Feind, ja, weil unser Hirn will überleben. Und da, wo eine Bedrohung da ist, also eine Disinformation, Fake News, was womöglich mein Leben oder mein Lebensstil oder was auch immer bedroht, da geht unser Hirn sofort hin. Ja, und da geht dann die Aufmerksamkeit hin und da rutschen dann die Algorithmen der sozialen Netzwerke hin. Ja, so dass wir immer und Menschen, die jetzt viele Likes haben wollen, die verstehen ganz einfach, wenn ich derbe bin in der Sprache, dann prasseln nur so die Likes. Also das ist ja, das ist sehr, sehr traurig, was da passiert. Wir könnten es ja sofort verändern. Ja, ich schreibe, in einem Buch schreibe ich auch, bei kleinen Kindern wissen wir es doch genau. Ja, denen bringen wir auch eine ordentliche, also zumindest die allermeisten Eltern, bringen denen eine ordentliche Sprache und ein ordentliches Miteinander-Umgehen ein und rüffeln die auch, wenn die aus der Schule entgleitet nach Hause kommen. Ja, und machen wir das doch auch bitte mit unseren künstlichen Kindern. Ja, weil wir wissen ja ganz genau, Algorithmen, KI speist sich aus der Vergangenheit. Ja, und wenn die nahe Vergangenheit einfach in der Wortwahl so dramatisch schlecht geworden ist, wird sich das eines Tages in der KI wieder spiegeln. Also das ist ein Teufelskreis, der da ins Rollen gekommen ist. Und wir können den nur durchbrechen, indem wir einfach unsere Sprache pflegen.

Daniel: Genau. Jetzt zurück zur Zukunft, sozusagen. Back to the future. Nein, du hast, in deinem Buch hast du, oder schreibst du von einer Erfolgstirade der Zukunft. Ja. Und du setzt da Nachhaltigkeit eigentlich voraus für Transformation und Innovation.

Anne: Ja, absolut. Also ich habe eingangs gesagt, ich will nicht über Nachhaltigkeit reden jetzt, also bitte kurz halten hier.

Daniel: Ja. Aber weshalb ist die Nachhaltigkeit Voraussetzung für Transformation und Innovation?

Anne: Ja, also es ist nicht die Voraussetzung, ja, es ist letztlich die Grundbedingung. Weil wenn wir unseren Planeten nicht für uns bewohnbar machen, ist alles andere eh egal. Ja, und wir sind ja jetzt schon beispielsweise also punktuell mit einfach dramatischen Klima-Auswirkungen konfrontiert. Und wir sehen bereits, dass es unsere Sicherheit bedroht. Und dort, wo jetzt, ich sage mal, Unwetter sich austoben, wie alles andere brach liegt, zum Erliegen kommt, weil Menschen ums Überleben kämpfen. Ja, und insofern werden die Risiken so riesig. Und die Unternehmen können das ja gar nicht mehr finanzieren. Ja, also dein letzter Gesprächspartner, ich fand den Podcast sehr interessant, ich bin da auch nochmal dem nachgegangen, der sagte ja zum Beispiel, die Versichern, also die Umweltständer versichern die schon gar nicht mehr. Ja, und Amerika ist es auch so. Also es gibt ganze Streifen, da sind die Häuser nicht mehr versicherbar. Bei uns im Ahrtal zum Beispiel auch, da wo diese große Flutkatastrophe war, da werden Häuser nicht mehr versichert. Also ich sage mal, da fehlt es dann schon an allem. Und deswegen sage ich, Nachhaltigkeit oder Umweltschutz, Umwelt- und Klimaschutz, auch Artenschutz, das lässt sich die Basis von allem. Ja, und erst wenn wir das haben, dann können wir uns über andere Sachen wirklich gut unterhalten. Das stimmt natürlich.

Anne: Jetzt eben in Bezug auf die Nachhaltigkeit, gibt es ja ganz düstere Zukunftsbilder. Dystopie oder Anastrophe?

Daniel: Ja, genau. Also ich sehe die Anastrophe, die Anastrophe ist ein Wort, das kennt interessanter kaum, interessanterweise kaum jemand. Also Katastrophe. Also ich habe es gekannt aus der Rhetorik, aber nicht so, wie du das verwendest.

Anne: Ja, es gibt manchmal so diese Aspekte, das kommt aus der Soziologie in dem Fall, die Kehrtwende zum Guten. Und es ist so interessant, dass so wenige den Begriff überhaupt kennen. Katastrophe kennt jeder, Anastrophe kennt fast niemand. Ich habe mal bei LinkedIn eine Umfrage gemacht. Ich glaube, das lag bei 1%. 1%, dass sie das Wort kannten oder zumindest mal gehört hatten. Also zwischen hören und wirklich verstehen, worum es geht, ist sicher auch noch zwei verschiedene Dinge. Und die Anastrophe ist eben die Kehrtwende zum Guten.

Anne: Ja, und wenn wir jetzt hingehen und Technologien einsetzen, ja, darum sprechen wir ja auch teilweise schon von Twin Transformation. Das heißt, ich muss Nachhaltigkeit und Technologien zusammentun.

Anne: Und wenn wir das klug zusammentun, dann können wir den Planeten retten. Ja, also ich bin eins mit denen, die sagen, Gott sei Dank, dass für Digitalisierung, Technologie, also im weitesten Sinne auch Robotik, alles, was dazu gehört, dass wir all diese Dinge jetzt haben, weil das wird es uns ermöglichen, in die Zukunft zu gehen und zu retten, was zu retten ist. Ja, und wir müssen ja noch mehr tun. Ja, das wird oft gar nicht gesehen. Wir müssen ja regenerativ tätig sein.

Anne: Ja, also nur auf dem Status zu verbleiben, wo wir jetzt sind, das reicht nicht. Das ist, wenn ein Kranker sagen würde, ich will nicht noch kranker werden, ich bleibe da, wo ich bin. Also jeder Kranke möchte ja gesünder werden. Und so müssen wir es mit dem Planeten machen. Wir müssen ihn wieder gesünder machen, also regenerativ. Und an der Stelle kann uns die Technologie in den unglaublichsten Ecken helfen. Oh ja. Ich denke da an die ganz großen Dinge, wo die im negativen Totalpessimismus unterwegs sind, die sagen alle, das kommt doch nie. Ja, und ich sage, eines Tages ist es da. Ja, so wie JetGPT eines Tages da war, bumm, ja, und hat so eine Welle ausgelöst. Und was seitdem passiert ist, also November 2022, wie sich alleine die KI, ja, also die generative KI, es gibt ja noch viele andere auch, wie sich die alleine in der Kürze der Zeit entwickelt hat, ja, das ist kaum zu ahnen. Und so wird es überall sein in der Technologie.

Anne: Und deswegen glaube ich…

Daniel: Ja, daran glaube ich auch. Also ich gehöre auch zu dieser zweiten Gruppe, werde dann oft so ein bisschen außer Technologie gläubig, diskreditiert sozusagen. Aber ich bin der Überzeugung, dass, also mit den entsprechenden Innovationen, und da gibt es ja schon viele auf dem Markt jetzt mittlerweile, wir eben vielleicht einen Teil mindestens dieses CO2-Ausstoß in den Griff kriegen werden, oder auch anderes, also das Meer reinigen können von Mikroplastik etc., da wird noch viel auf uns zukommen. Ich hoffe doch sehr, also ich denke das auch, dass wir irgendwann dann diesen Planeten auch retten können.

Anne: Ja.

Daniel: Aber gut, vielleicht noch ganz kurz für diejenigen, also du hast jetzt erklärt, was eine Anastrophe aus der Soziologie bedeutet. In der Rhetorik ist es ja ganz einfach, also Satzelemente, die man umstellt. Ein berühmtes Beispiel oder ein bekanntes Beispiel dafür ist sicher das Wort "Zweifelsohne" anstelle von "Ohne Zweifel". Oder einfach, dass hier auch noch gesagt ist.

Anne: Gut, eben ich habe es nicht gekannt in einem anderen Zusammenhang.

Daniel: Dystopie oder Anastrophe, genau. Jetzt Future Lab würde ja auch eben dazu beitragen, so ein Future Lab, eben dass man innerhalb eines Unternehmens dann tatsächlich sich Gedanken macht dazu, wie man diese Zukunft aktiv mitgestalten könnte. Da hast du ja auch was dazu gesagt in deinem Buch.

Anne: Ja, genau. Also diese Zukunftsbilder, über die wir eben schon sprachen, die werden in sogenannten, oder die können in sogenannten Future Labs entwickelt werden. Das sind Labs, wo man sich unglaublich aufmacht, also wo man interhierarchisch, cross-funktional, trans-funktional arbeitet. Trans-funktional ist immer über die Unternehmensgrenzen hinaus. Ja, das heißt, man tut sich mit Externen zusammen.

Anne: Solche Menschen gibt es auch in der Schweiz zum Beispiel, solche Institute, die sich auf Innovation spezialisieren und die eine riesige Gruppe im Hintergrund haben an unterschiedlichsten Menschen, aus unterschiedlichsten Bereichen, Künstler, Philosophen natürlich auch, Technologen, aus den unterschiedlichsten Bereichen, Designer aus den unterschiedlichsten Bereichen zusammen kommen, um an Innovationen letztlich zu arbeiten. Also im ersten Schritt an ein Zukunftsbild, weil wir müssen immer erst wissen, wo wollen wir denn hin, um dann zu sagen, und mit der Innovation können wir es schaffen. Ja, und dann soll es kein Innovationchen sein, also nichts Bestehendes aufpeppen, sondern es muss was anderes, Besseres, Neues sein. Und je mehr ich dann jetzt hier solche unterschiedlichen Blickwinkel und solche unterschiedlichen Kompetenzen mit reinpacke, ganz am Anfang, umso interessanter, außergewöhnlicher kann das auch sein. Ja, also bis zu, wir sprechen von den ganz großen Innovationen, Durchbruchinnovationen oder die Amerikaner sagen so gern Moonshot-Innovationen dazu, also wo man wirklich sozusagen über den eigenen Planeten hinaus denkt, so transfunktional an dieser Stelle. Und da ist es extrem wichtig, dass ich mir als Unternehmen den Input von außen hole. Ja, weil, also ich habe so viele Unternehmen, die sagen, also wir haben doch die ganzen Kompetenzen. Ja, Frau Schüller, aber den Vortrag, ich bin ja hauptsächlich Vortragsredner, aber den Vortrag könnte auch jemand wahrscheinlich aus unseren Reihen halten. Ja, und das genau ist so gefährlich, weil dann die Unternehmen eben genau in ihrer eigenen Suppe bleiben, immer in ihrem eigenen Wissen und Können schwimmen und diesen Blickwinkel über den Tellerrand, out of the box, um die Ecke denken, wie man auch immer das nennen möchte, gar nicht ins Unternehmen lassen. Und genau das ist das, was es braucht, was es braucht, um wirklich zu tollen Innovationen zu kommen.

Daniel: Ich habe in deinem Buch den folgenden Satz gelesen, die Erfahrung zeigt, dass firmeninterne Teilnehmer*innen unerwünschte Aspekte womöglich verharmlosen oder lehren, die ihr Wünschen hingegen übertrieben optimistisch darstellen.

Anne: Ja, natürlich. Ja, eben, das ist eigentlich so genau das Ding, oder? Das hast du eben gesagt, also die Leute intern, die beschönigen die Dinge normalerweise und das braucht eben diese externe Sicht, das braucht irgendwie den Spiegel, den man ihnen vorhält, da bin ich absolut bei dir.

Anne: Ja, und es braucht die Leute, die sich das auch trauen, das ist das Entscheidende.

Daniel: Ja, richtig. Weil die internen, die wüssten schon, dass man es im Unternehmen längst hätte anpacken müssen und anders besser, dramatischer, wilder, frischer, jünger, kühner, ja, wagemutiger hätte machen können und sollen und müssen und die hätten auch Ideen, aber die sind halt einfach, ja, die sind angestellt. Ja, ein Mitarbeiter ist ja nicht dumm, eine Führungskraft ist auch nicht dumm, ja, die hat Familie zu Hause, die hat Kinder, die auf die Uni gehen, die hat, der hat sich ein Häuschen gebaut, der hat einen Kredit, der will sich mit seinen Nachbarn messen, also schön dumm wäre, wenn er sich gegen die Geschäftsleitung stellen würde und genauso ist das mit den Mitarbeitern und so entsteht halt so eine unternehmensinterne Bubble und da sind ein Haufen Tabuthemen, niemand internes traut, die sich anzusprechen, all die heiligen Kühe und da brauche ich eben den Externen, weil der hat ja nichts zu verlieren, ja, wenn ich beispielsweise in Unternehmen komme, ja gut, ich verliere den Kunden, aber der war es mir dann auch nicht wert, wenn er offen ist und wenn er einfach so Scheinkulissen aufgebaut werden und nur der Externe, der kann ja dann auch tacheles reden und kann dann eben genau die Dinge ansprechen und muss, soll und muss es auch tun.

Anne: Den Advokatus Diaboli spielen. Ja, die Dinge ansprechen.

Daniel: Den Hofnarr von mir als auch.

Anne: Ja, genau.

Daniel: Ja, das sage ich auch immer, genau, das ist der Vorteil einer externen Person. Jetzt würde es anders sein in einer Caring Company, also du sprichst ja auch von Caring Companies und sagst dazu, das ist ein Unternehmen oder da macht man das Unternehmen zu einem Wohlfühlort, damit die Mitarbeiter gerne in die Firma kommen.

Anne: Ja.

Daniel: Jetzt Wohlfühlort finde ich persönlich ein bisschen übertrieben, aber in einer solchen Company wäre es dann sicher so, dass man sich auch äußern darf und nicht gerade riskieren müsste, dass man da entlassen wird oder nicht?

Anne: Naja, also der erste Aspekt ist natürlich Wohlfühlort, was bedeutet das? Also da spreche ich auch Arbeitsräume an, die müssen sich völlig verändern, weil in diesen Hühnerställen, jeder hat so sein Einzelbüros, schmale Gänge an denen es man sich…

Daniel: Das gibt es doch schon lange nicht mehr, oder?

Anne: Ja, in der Digitalwelt hat sich das verändert, aber ich bin auch in klassischen Unternehmen unterwegs. Also was ich da teilweise erlebe, das ist wirklich, also wir haben ja nur so und so so viel Zeit, ich könnte ja ohne Ende erzählen, wie es also eben ist, weil so hat man eben vor 50 Jahren alles eingerichtet und hat nie Geld in die Hand genommen oder nur mal frisch gestrichen, aber das ist es ja nicht. Ich muss Räume verändern, ja ich muss Interaktionsräume, Begegnungsräume schaffen, wo die Leute auch nicht offiziell, sondern inoffiziell zusammenkommen können und miteinander reden, offen miteinander reden, nicht nur tratschen, sondern eben auch über die Zukunft des Unternehmens reden und da entstehen meistens die interessantesten Ideen und da vernetzt sich alles im Unternehmen und diese Räume, die muss ich aktiv gestalten und das sind dann insofern…

Anne: Dass die Leute überhaupt noch ins Büro gehen, weil viele wollen ja gerne Homeoffice machen, das am liebsten fünf Tage die Woche.

Daniel: Ja, und ein Wohlfühlort aus einem zweiten Grund, weil wir müssen dann eben uns angucken, wo kann Kreativität überhaupt gedeihen. Ja, und Kreativität gedeiht nicht in meinem Einzelbüro, wo ich seit 20 Jahren die gleichen Routinen abarbeite und ständig in meinen Bildschirm oder in zwei oder drei, haben wir ja teilweise inzwischen, in drei Bildschirme schaue. Ja, das ist ein Nullort für Kreativität, sondern ich muss jetzt wissen, wo gedeiht eben Kreativität und die gedeiht in anderen Räumen, die anders gestaltet sind, wo ich aus meinen Routinen und Denkprozessen rauskomme, wo ich auch gefordert bin, weil ich mir überlegen muss, ja, wenn ich jetzt an diesem komischen Tisch da arbeite oder wenn ich in diesen Sitzsack gehe, wie soll ich denn da arbeiten. Ja, aber aus diesem Gefordertsein tut man ja dann auch sein Hirn fordern und das fängt sofort an, ja, neue Neuronenformationen aufzubauen, das alles miteinander zu verknüpfen und schon entstehen die frischen, neuen, jungen Gedanken, ja, über die Vernetzung mit anderen, indem ich Gedankenrohlinge mit anderen teilen kann und diese Räumlichkeiten muss ich schaffen und das sind aus Sicht des Hirns betrachtet, was Kreativität auch betrifft, sind das Wohlfühlräume. Und dazu gehört immer auch ein Sofa, dazu gehört auch ein Sofa. Ich habe dann die Dokumentation, aber bitte kein Sofa, meine Leute sollen arbeiten und nicht rumhängen. Ja, und ich sage genau, am roten Sofa, an dem bequemen roten Sofa, das ist der Ort für Kreativität.

Daniel: Nee, da hast du absolut recht, also ich habe das erleben dürfen schon bei Microsoft vor vielen Jahren, dass man das ganze Office neu gestaltet hat und eben diese Räume geschaffen hat, etc. Ja, absolut. Aber jetzt braucht die Zeit nicht, um noch länger darüber zu reden, aber wir haben ja noch das Thema Innovation, aber zuvor, ganz kurz noch zur Transformation, die Top Ten. Ich weiss nicht, ob du das kurz fassen kannst, aber das fand ich auch gut in deinem Buch, du hast da deine eigenen Top Ten für eine gelungene Transformation.

Anne: Ja.

Daniel: Zwei, drei hast du jetzt schon genannt, oder vielleicht auch vier, fünf. Ich kenne die jetzt nicht auswendig, müsste nachsehen, aber vielleicht kannst du da ganz kurz noch was dazu sagen.

Anne: Ja, das ist natürlich jetzt in dem Unternehmen, in jedem Unternehmen verschieden. Ja, also das Schlimmste wäre so was, wie ich es auch beschreibe, wie eine Blaupause, das Unternehmen zu legen und zu sagen, die Zehn müssen wir jetzt abarbeiten und dann sind wir transformiert und dann können wir uns mit den Innovationen beschäftigen. Sondern das ist wie meine Top Ten, ja, das sind die, mit denen ich extrem gute Erfahrungen gemacht habe in meiner Arbeit mit den Kunden. Das sind die, von denen ich auch glaube, dass die am schnellsten auch etwas bewirken. Ja, und das ist eben das, was ich favorisiere, die Quick Wins. Ja, also nicht zu warten, bis alles fertig ist und nicht ewig zu brauchen, bis alles durchorganisiert und durchanalysiert. Ein mobiles Vorgehen dann. Ja, du kennst das ja, es gibt dann CX Teams, die machen ein halbes Jahr erst mal nur Personas. Da ist noch nichts in die Umsetzung gegangen, da haben die nur theoretisch auf dem Papier gearbeitet und analysiert oder Customer Journeys. Ja, also das kann ich auch machen, weil ich dann genau eben nicht in die Umsetzung gehen brauche, dann ist es ja noch nicht gefährlich. Und dann kann ich sagen, wir sind mit der noch nicht fertig, jetzt müssen wir noch eine machen und dann kommt noch jemand und sagt, dafür müssen wir auch noch. Und die kommen einfach nicht in die Pötte. Also ich favorisiere Quick Wins. Ein Weg beginnt damit, dass er begangen wird, also den ersten Schritt zu tun, der ja bekanntlich auch der schwerste ist. Und dazu sind eben die Top Ten gedacht, die in meinem Buch stehen, übrigens zu allen drei Kapiteln jeweils Top Ten, plus noch viele Umsetzungstools, die zwischen reingestreut sind. Und jedes Unternehmen soll sich das raussuchen, was da am besten passt.

Daniel: Ja, sehr schön. Jetzt zum Thema Innovation.

Anne: Ja. Es gibt natürlich auch Parallelen, beispielsweise eben Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Innovationen. Dazu müsstest du auch noch was sagen, aber ich denke, da hast du bereits jetzt zum Thema Transformationen die einen oder anderen wählen. Also vielleicht auch hier einfach, was sind die wichtigsten oder die Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Innovation?

Anne: Ja, also auch das ist je nach Unternehmen sehr verschieden. Ja, wo stehen die Unternehmen? Welche Art von Innovation brauchen die sehr große Innovationen oder kleinere Innovationen? Aber Innovation nicht Innovationchen, also keine Optimierung vom Bestehen, sondern echte Innovationen. Ich finde die Unterscheidung übrigens schön, Innovationchen und Innovationen. Ja, ja. Und da unterscheide ich eben auch wieder, immer ist es die Unterscheidung zwischen Old School und New School. Ja, und ich bringe dann eben im Buch auch diesen einen klassischen Innovationsprozess, ja, wo einige Dinge sicher in den meisten Unternehmen, die gut da unterwegs sind, auch bekannt sind. Aber die finden auf jeden Fall immer auch so Facetten, wie man es noch anders besser machen kann. Ja, also ich spreche zum Beispiel an einer Stelle vom Innovationsteam und ich sage, wir brauchen im Grunde zwei Teams. Ja, wir brauchen das Kreativteam, weil die meisten Unternehmen arbeiten in einem Projektteam und das macht von Anfang bis Ende alles. Ja, und ich sage, ich brauche ein Kreativteam und ich brauche ein Umsetzungsteam und dann verändern sich die Mitglieder, die Mitgliederstruktur. Ja, weil im Kreativteam, da brauche ich vor allen Dingen eben die Kreativen, die weit ins Neuland gehen, die die verrücktesten Ideen entwickeln, die verrücktesten Szenarien sich ausdenken. Es kann gar nicht wild genug sein und ich brauche eben genau diese, ja, extremst außerordentlich innovativen Anfangsideen, auch skurrile Ideen aus verrückte Ideen. Ja, aber daran gefeilt und die Ecken und Kanten weggemacht, das wird sowieso.

Anne: Ja, und diese Menschen, das ist ein bestimmter Typ Mensch, der so ist und der ist ganz schlecht in der Umsetzung. Ja, alles was die Kleinteiligkeit des Umsetzens, dann redet der immer von Erbsenzählern, die sich um jedes, was weiss ich, um jede Position im Excel-Sheet kümmern und dass das alles doppelt und dreifach abgesichert ist. Für die Umsetzung brauche ich ein anderes Team. Da brauche ich eben genau diejenigen, die können eben gut strukturiert erstens, zweitens, drittens arbeiten. Ich würde sagen, andere Leute im gleichen Team, Anne. Nicht ein anderes Team.

Daniel: Ja, das sind aber auch andere Teams. Also es gibt dann immer einen, der springt natürlich von dem einen Team ins andere Team, um die Brücke zu bauen. Ja, aber das sind aus meiner Sicht sind das fast, vielleicht mit dieser einen Ausnahme, sind das wirklich andere Leute, ja, die man auch in dem Entwicklungsprozess hier und da dazu zieht. Es gibt ja immer ein Kernteam von ein paar Personen und die ziehen eben die Experten aus den unterschiedlichsten Bereichen schon bei der Entwicklung dazu. Ja, die IT-Leute dazu, Compliance mit dazu, den Betriebsratsrat mit dazu, aber schon im Entstehungsprozess, nicht am Ende. Man hat ein halbes Jahr am Projekt gearbeitet und jetzt sagt der Betriebsrat, geht gar nicht. Arbeitsrecht oder Compliance, die geht ja immer alles nicht. Ja, ich musste am Anfang mit ins Boot holen, damit die mir sehr früh sagen können, in welche Richtung das weitergehen kann und wo wir gar nicht, wo Sackgassen sind, wo wir gar nicht entlang müssen. Ja, also diese beiden Teams, die die unterschiedlichen Aufgabenstellungen haben, das eine ist das Entwickeln der Innovation, das andere ist das Umsetzen der Innovation. Jetzt mal als Beispiel, als ein Beispiel von vielem, um zu sagen, da steckt also im Detail sehr viel drin, wie man es noch anders, noch besser, noch frischer, noch kühner, noch neuer hinmachen kann im Innovationsprozess, der teilweise in den Unternehmen schon bekannt ist, teilweise aber auch noch gar nicht.

Daniel: Jetzt, ich habe mal eine Ausbildung als Design Thinker gemacht und ich stelle fest, dass Design Thinking in vielen Unternehmen irgendwie fast kein Begriff ist, also geschweige denn, dass die Leute ausbilden. Ich finde das schade, weil eben gerade zum Thema Innovation, das würde ja dermaßen helfen, wenn man nach diesen fünf bekannten Schritten vorgeht, also Empathize, Define, Ideate, Prototype und Test. Du beschreibst in deinem Buch aber einen Innovationsprozess in acht Schritten und startest erstaunlicherweise, also ich habe mich da erstaunt, mit dem Konzipieren.

Anne: Ja, also mit dem Konzipieren erstmal der Rahmenbedingungen und des Workshops, weil wenn ich das wieder nicht habe, ich muss immer, gehe zurück zur Quelle, sagen die Japaner, ich muss immer ganz am Anfang starten, wenn die Rahmenbedingungen nicht stimmen, wenn das, die Räumlichkeiten, wo ich die entwickle, die Innovationen, wenn die schon nicht gegeben sind, wenn man sich immer klassisch im Unternehmen trifft, dann kann mein Geist einfach nicht fliegen. Wenn ich das Innovationsteam falsch aufsetze, also die falschen Leute reinhole, dann kann das einfach nicht gelingen. Das heißt, ich gehe immer zur Quelle, ich überlege mir immer als erstes, wie kann es mir gelingen, also Mindset, das zweite ist dann, welche Strukturen und Prozesse schaffe ich, um dann im dritten Schritt über entsprechende Werkzeuge und Tools mich dem Thema, das ich da habe, zu nähern. Deswegen steht es Konzipieren, das Ganze steht dann am Anfang, noch bevor ich dann anfange, in den Innovationsprozess als solcher zu gehen.

Daniel: Okay, super, danke. Und dann geht es ja darum, dass man auch quasi das Glück nicht dem Zufall überlässt, sondern versucht, so ein Team so zu gestalten, oder die Organisation so zu gestalten, dass eben Serendipity, nennen wir das ja auch, eben nicht einfach zufällig entsteht, sondern dass man das ja bewusst herbeiführt, sozusagen.

Anne: Ja, oder zumindest fördert. Fördert, ja. Foster, ich habe an das englische Wort foster gedacht.

Anne: Ja, genau. Serendipity ist ja mehr als der glückliche Zufall, ja, also Serendipity hat dazu, dass ich zunächst einmal Rahmenbedingungen schaffen muss, wo Leute sich unkompliziert treffen können. Das sind diese neuen Arbeitswelten, über die wir schon gesprochen haben. Mit dem Sofa, immer bitte gerne mit einem Sofa. Ja, das kann so ein rotes Sofa, kann so ein Signature-Möbelstück, also ein sozusagen Schlüsselmöbelstück sein, ja, um dem Gehirn der Menschen zu sagen, so, und jetzt gehen wir in einen Innovationsprozess. Jetzt musst du innovativ sein.

Anne: Und jetzt dürfen wir fliegen. Und jetzt dürfen wir fliegen, ne, so. Crazy Ideen generieren. Ja, genau. Und dann brauche ich natürlich einen vorbereiteten Geist. Ja, ich brauche diese Neugierde. Ich muss wegkommen aus diesen Routinen. Ja, das ist immer so. Ich bringe da an der Stelle eben auch das Beispiel, wie die Mikrowelle entstanden ist. Die ist ja durch einen glücklichen Zufall entstanden, wie viele, viele andere Dinge auch. Ja, weil jemand einfach das nicht als gegeben, als Routine abgearbeitet hat. Ja, habe ich bei 25 anderen Versuchen auch schon festgestellt, dass ich hier, wenn ich mit diesen Röntgengeräten arbeite, dass mir dann die Schokolade in der Hose schmilzt, sondern irgendjemand hat gesagt, hoppla, warum eigentlich? Ja, und wenn das doch so ein Prozess ist, der jedes Mal funktioniert, da scheint ja irgendwas technologisch dahinter zu stecken. Und wie kann man, das war ja ein Rüstungskonzern, wo das passierte, wie kann man eben so eine Technologie auch für friedliche Zwecke nutzen? Ja, und die erste Mikrowelle, die entstanden ist, die war groß wie ein Zimmer. Da würde natürlich jeder sagen, was soll das sein? Ja, heute haben wir Mikrowelle, die sind routinemäßig in Küchen eingebaut. Ja, und ich sage, die nächste Routine, die in Küchen eingebaut sein wird, das ist zum Beispiel der 3D-Drucker, der uns hier das, was wir gerade brauchen, um gesund zu bleiben, in die Nahrung druckt. Das kann man sich heute alles gar nicht vorstellen. Das wird genauso ein Routine-Instrument vielleicht in fünf Jahren sein oder in zehn, wie in seiner Zeit die Mikro. Und wir müssen nur manchmal ein bisschen in die Vergangenheit gucken und wir müssen dann diese Entwicklung nur entsprechend schneller machen.

Anne: Ja, wir dürfen nicht sagen, das hat ja auch 30 Jahre gedauert, was früher 30 Jahre gedauert hat, das schaffen wir heute, je nachdem, wo wir sind, in drei Wochen.

Daniel: Ja, ein gutes Beispiel dafür, dass eben Innovation auch in grossen etablierten Unternehmen möglich ist, wenn der Mindset stimmt.

Anne: Ja, jetzt von den grossen Unternehmen zu den Startups. Was können wir von Startups lernen, Anne?

Anne: Alles. Alles. Ich meine, die können natürlich auch...

Daniel: Die können natürlich auch viel von uns lernen.

Anne: Ja, der Unterschied ist oft der, also stelle ich zumindest in der Arbeit fest, dass die Startups immer große Ohren haben. Die reden zum Beispiel unglaublich gerne mit mir, diese jungen Menschen, weil ich diesen Erfahrungsschatz habe. Ja, auf der anderen Seite eben jung denke, jung frisch geblieben bin und nicht in alten Routinen verhaftet, sondern sehr offen sind für die und dann sind die auch sehr offen für meine Denke. Ja, weil das, was denen fehlt, ist ja der Erfahrungsschatz. Und vieles, was die auch innovieren, wo die denken, das ist ganz neu, ganz anders, das gab es schon mal. Ja, und dann braucht man die Fehler, die wir früher gemacht haben, die braucht man dann an der Stelle nicht machen.

Anne: Und das beschleunigt ja deren Arbeiten, weil dieses beschleunigte Arbeiten ist ja etwas, was die ganz massiv brauchen. Ja, und das ist eben schon eine Facette, dieses beschleunigte Arbeiten, ja, dieses iterative Arbeiten, also in diesen Schleifenarbeiten, Testen, Experimentieren, nicht zu warten, bis es perfekt ist, ja, weil perfekt wird es nie. Und ich muss dann mit 80 Prozent an den Markt gehen und der Rest, der kommt dann schon, der entwickelt sich dann schon, weil er sich sowieso eben auch weiterentwickelt. Und was ich ganz wichtig finde, was wir auch von Startups gut lernen können, ist dieses Pivotieren. Pivotieren heißt, also Pivotieren ist die Drehung letztlich und ist ein Tanzschritt und sehr früh zu erkennen, wenn man an der Stelle im Startup eben nicht weiterkommt. Ja, wir klassische Unternehmen nennen das Scheitern. Ich nenne das gar nicht Scheitern, sondern das ist eine Erkenntnis sehr früh und das ist das Entscheidende. Also nicht, wenn ich schon einen Haufen Geld verbrannt habe, sondern sehr, sehr, sehr früh zu erkennen, die grobe Richtung stimmt oder eine Teilfacette stimmt und diese Teilfacette, die kann eben erfolgreich werden. Und dann verabschiede ich mich von der großen Richtung nach links, sondern folge der Teilfacette nach rechts. Als Design-Thinker würde ich das Iteration nennen.

Daniel: Ja, ja.

Anne: Ja, aber dieses Pivotieren ist sich dann von der alten, ursprünglichen Geschäftsidee auch völlig verabschieden. Ja, und ein sehr schönes Beispiel ist dann Instagram. Die meisten wissen ja gar nicht, wie Instagram entstanden ist. Ja, ursprünglich war das eine Plattform für Whisky-Trinker.

Daniel: Okay, das wusste ich auch nicht.

Anne: Ja, das war eine Plattform, wo man eben sich als Whisky-Trinker austauschen konnte und so sollte die entwickelt werden. Und was sie dann schnell festgestellt haben, das, was am besten lief, auf der Plattform waren die Bilder und die Stories zu den Bildern. Also schöne Bilder, schöne Welten. Ja, kann man ja auch mit Whisky zusammen sehr viel tun. Und bei Whisky, das wäre sehr endlich geblieben, weil man da einfach nur sehr kleine Nische hat. Aber mit bunten Bildern was Großes machen, ja, und das der Welt schränken, jetzt mal so ein bisschen Facebook als Vorbild. Ja, nur das jetzt mit bunten Bildern, das hat die groß gemacht. Das ist Pivotieren. Also das alte völlig, also vergessen, um was völlig Neues zu machen, weil ich dort also sehr früh im Entstehungsprozess eine grössere Chance gesehen habe.

Daniel: Spannend, Anne. Wir müssen ein bisschen auf die Zeit achten.

Anne: Ja, achte nur auf die Zeit. Brande mich.

Daniel: Nee, aber ich habe trotzdem noch zwei, drei Fragen. Also was hältst du davon, wenn große Unternehmen ihr eigenes Startup gründen, quasi weil die ja erkennen, dass sie halt ein bisschen träge geworden sind vielleicht. Wenn die dann sagen, okay, wir nehmen jetzt ein paar Leute, die vielleicht eben kreativ sind, die sich gewohnt sind, da ein bisschen disruptiv zu arbeiten und einfach eine tolle Idee haben und setzen die in ein eigenes, neues Unternehmen, ein Startup der alten Oldschool Firma.

Anne: Ja, also wir haben die Versuche ja eigentlich schon seit vielen, vielen Jahren und in der Vergangenheit sind sie gescheitert, bis auf wenige Ausnahmen natürlich. Die Ausnahme ist aber eben genau die Ausnahme von der Regel und man hat halt damals versucht, dieses Startup so weit weg vom Unternehmenszentrum, von der Hauptverwaltung zu tun. Er wird ja hauptsächlich verwaltet, darum heißen die ja Hauptverwaltung, weil über Verwaltung kommt man nicht in die Zukunft und die haben dann in irgendwelchen Technologiezentren, in Workspaces, Innovation Labs, haben die dann eben was Tolles, Neues entwickelt und kamen damit ins Unternehmen und wurden jetzt mit den alten klassischen Strukturen konfrontiert und dann sind meistens die Dinge sehr schnell gestorben. Ja, also mein Weg ist eher der, diesen Startup-Gedanken von Anfang an im Unternehmen zu lassen, um sich auch befruchten zu lassen, genau eben von diesem jungen, frischen, wilden, neuen, schnellen, iterativen Denken und die alte Unternehmenskultur sich befruchten zu lassen von dem Neuen. Ja, im klassischen Unternehmen ist umgekehrt, da müssen sich die jungen, frischen, neuen wieder auf das Alte ausrichten, weil es in dem Alten weitergeht und deswegen hat das früher nicht funktioniert und ich kann nur jedem Unternehmen empfehlen, meiner Sicht der Dinge, es im Unternehmen zu lassen und denen aber eine Chance zu geben und sich von denen, dass die Alten sich von den Jungen befruchten lassen.

Daniel: Okay, gut. Ja, wir haben ja in der Vorbereitung zu diesem Podcast kurz über Beispiele gesprochen. Mir kam da spontan damals das von HUK24 in den Sinn, Fahrzeugversicherung in Deutschland, eben der ja quasi konkurrierend zum großen Unternehmen, der HUK eben als Startup dann alles online macht. Also du hast da keinen Kontakt mehr mit den Kunden oder das Ziel von denen ist, dass eben die Kunden, Kundinnen, dass die nie eine direkte Anfrage stellen, sondern alles über die Webseite lösen. Also sie sagen eine Anfrage oder eine Anfrage per E-Mail wäre ein Versagen der Webseite. Also das finde ich jetzt ein erfolgreiches Beispiel von einem eigenen Startup, das dann quasi das eigene Unternehmen sogar noch konkurriert und sonst sind mir da tatsächlich nicht viele in den Sinn gekommen, außer das Quake vielleicht noch, das aus dem Lufthansa Konzern beziehungsweise eben nicht aus dem großen Lufthansa Konzern entstanden ist, sondern eigentlich aus dem Lufthansa Innovation Hub. Also da haben sich im Vorhaus eigentlich schon Gedanken gemacht, eben wie kann man sich intern so organisieren, dass eben Innovation entsteht. Und also das Quake ist eine Climate Tech Startup, das Logistik, Reise- und Mobilitätsunternehmen dekarbonisiert. Aber sonst ist mir da nicht viel in den Sinn gekommen und ich habe dann plötzlich gedacht, ja vielleicht ist das tatsächlich der falsche Weg, also wie du jetzt auch sagst. Aber vielleicht wäre ein anderer gangbarer oder besserer Weg, wäre das von Joint Ventures und da gibt es tatsächlich gute Beispiele dazu. Aber die Zeit reicht jetzt nicht, um über Joint Ventures zu reden. Aber einfach per se.

Anne: Das ist der dritte gute Weg. Weil es ist einfach für ein klassisches Unternehmen, ist es einfach zu schwierig, weil die kommen eben aus einer anderen Denke und aus anderen Strukturen und Prozessen. Und sich die jungen Frischen dran zu hängen, die aber machen zu lassen, im Jungen Frischen zu lassen und hier Joint Ventures zu machen, das ist ein sehr guter, dritter Weg. Den favorisiere ich auch.

Daniel: Gut, jetzt ganz kurz die letzte Frage sozusagen.

Anne: Nee, da gibt es noch die Frage zum Schluss. Aber ganz kurz, du hast ja auch wieder die Top Ten für Innovationen in deinem Buch. Kannst du da vielleicht die drei wichtigsten nennen?

Daniel: Die anderen können die Leute dann nachlesen im Buch, das ich übrigens sehr empfehlen kann.

Anne: Ja, danke dir. Danke dir. Also wir haben die im Grunde, ich habe die im Grunde genommen auch immer schon eingeflochten. Also bei jeder Innovation halte ich es für sehr, sehr wichtig, diese Arbeit, Zusammenarbeit mit Externen, eine sehr intensive Arbeit mit Externen zu machen, die einzuladen auch ins Unternehmen, ja rauszugehen aus den klassischen Unternehmenskonstellationen, in eine hochkreative Umgebung zu gehen. Da gehört auch Natur dazu. Da können auch Dialog-Spaziergänge dazu gehören. Hier im Nebeneinandergehen entstehen oft die verrücktesten Gedanken, weil man muss sich nicht in die Augen schauen dabei. Das sind oft, sind es Details, die aber am Ende ganz große Unterschiede machen. Ja, und eine Übung, die ist auch gar nicht neu, aber ist auch so gar nicht irgendwie nach Deutschland gekommen. Die ist von einer wissenschaftlichen Wissenschaftlerin entwickelt worden, die heißt Kill the Company. Ja, das heißt, da setzt man sich tatsächlich unternehmensintern zusammen und killt sein eigenes Unternehmen. Also es ist eine Probeübung sozusagen. Da passiert nichts dabei, aber da können eben auch tatsächlich die Fetzen fliegen und da kann man auch wirklich bis zu den heiligen Kühen vorstoßen. Und da können also auch wirklich entscheidende Aha-Effekte stattfinden, indem man mal theoretisch versucht, sein eigenes Unternehmen zu killen. Also das wäre eine große Übung in dem, eine große interessante Übung in dem Zusammenhang.

Daniel: Ja, spannend. Ich habe ja eingangs auch gefragt, was können eigentlich Custom Experience Manager dazu beitragen, beziehungsweise was können sie zu einer strukturellen Transformation des Unternehmens beitragen?

Anne: Ja gut, also das ist eigentlich schon der Klassiker. Ich habe ja tatsächlich selber seinerzeit ein Konzept für, also ich habe es dann Customer Touchpoint Management genannt, aber das ist im Grunde genommen CX, weil CX bezieht sich ja auf Erfahrung, erlebt diese an den einzelnen Touchpoints und das eben in die Kundenreise zu bringen. Ich habe ja auch Touchpoint Manager ausgebildet, jahrelang und habe festgestellt, das Problem, was die haben, die kommen zurück ins Unternehmen und arbeiten weiter in den Silo-Strukturen. Ja, und in der Reise, Kundenreise geht immer quer durchs Unternehmen. Das heißt also, wir müssen uns von den Silo-Strukturen massivst lösen. Wir müssen dieses cross-funktionale, auch transformationale Denken, also über die Unternehmensgrenzen hinaus, das müssen wir uns viel mehr zu eigen machen, das müssen sich auch die Marketingleute zu eigen machen. Und daran scheitert es. Deswegen reden wir seit zehn Jahren im Grunde, abgesehen von Digitalisierung, die mit dazugekommen ist, ein bisschen nach grünes Denken, das in CX mit reingekommen ist, reden wir im Grunde genommen seit zehn Jahren immer vom Gleichen und scheitern auch am Gleichen, weil es scheitert an den Mindsets und an den Strukturen und Prozessen.

Daniel: Ja, sehr schön. Also jetzt die Frage zum Schluss. Ich will aber nicht mit was Negativen enden. Stell bitte eine Frage, wo ich was Positives sagen kann.

Anne: Ja, ich höre mit etwas Positives, also hoffentlich Positives. Eigentlich weiß ich ja eigentlich, dass es positiv ist. Also ich wollte dich fragen, wohin deine nächste Reise geht.

Daniel: Ach so. Beruflich und privat. Ja, also ich verreise heute Nacht, in dem Fall nach Ägypten noch ein bisschen, dem Winter entfliehen, weil wir haben leider hier in Deutschland, in München, ich komme ja aus München, wir haben leider nicht viel Schnee. Schnee ist sensationell. Wenn der dann mal liegt und es richtig schön klirrend, trocken, kalt ist, das liebe ich. Das habt ihr in der Schweiz. Also ich fahre nach Ägypten, ja.

Anne: Und beruflich? Das nächste Buch?

Daniel: Ja, Buch. Nein, im Moment nicht, weil die Zeiten, die sind jetzt so schnell. Ich schreibe sehr viel natürlich. Ja, ich schreibe auch an verschiedenen Dossiers für diverse Unternehmen, die hier sehr kurzfristig eben punktuell an den Themen arbeiten wollen. Das Buch, bis so ein Buch rauskam, das würde alles viel zu lange dauern. Die Zeit hat heute niemand. Und so gebe ich denen eben sehr punktuell solche Antworten. Das ist Thema Buchschreiben. Und ansonsten, ja, man kann mich natürlich nach wie vor buchen als Klartextredner auf Bühnen, dass die Unternehmen über den Tellerrand gucken können. Und bei Verbandstagungen, bei all diesen, ja, wo die klassischen Unternehmen sich tummeln, da macht es Sinn, mich auf die Bühne zu holen, weil ich bin eben die Person, die einerseits Klartext redet, aber das Ganze auch immer schön mit Beispielen ein bisschen unterhaltsam füttert, damit die frohe Botschaft annehmbar wird. Das ist ja das Entscheidende. Am Schluss soll es ja annehmbar sein und Impulse geben und einen Ruck durchs Unternehmen bringen, dass die auch wirklich ins Tun kommen. Und damit die Zukunft erreichen.

Daniel: Sehr schöne Schlussworte, Anne. Vielen Dank.

Daniel: Also vielen herzlichen Dank für dieses sehr interessante Gespräch. Wieder einmal. Vielleicht gibt es irgendwann noch einen dritten Podcast, Anne. Wenn Ihnen dieser Podcast gefallen hat, bewerten und abonnieren Sie ihn. Er ist auf allen gängigen Kanälen zu finden. Folgen Sie mir auf LinkedIn und diskutieren Sie mit. Am Anfang sind Sie mit dem Hashtag #BeyondCXM.

Daniel: Ich freue mich aber auch immer über Kontaktanfragen und über persönliche Antworten. Bis bald.

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