Daniel: Welche Chancen bieten sich für die Optimierung von Kundenerlebnissen durch die Anwendung von künstlicher Intelligenz? Und wie wichtig sind Multi-Context-Plattformen für die Gestaltung einer herausragenden Custom Experience? Willkommen zu einer weiteren Ausgabe von BeyondCXM – Custom Experience Management weitergedacht. Präzise zum dritten Teil der Miniserie zu KI. Mein Name ist Daniel Renggli, Marketing und CX gehören zu meinen Passionen.

Daniel: Mit diesem Podcast und der in den sozialen Medien vorgeführten Diskussion will ich zusammen mit meinen Gästen das Thema Custom Experience Management breiter beleuchten und weitertragen aus der bestehenden CX-Community hinaus. Mein heutiger Gesprächspartner: Georg Blum, Gründer und CEO der 1A Relations GmbH. Herzlich willkommen Georg!

Georg: Ja, herzlich willkommen an die Zuhörer und vielen Dank für die Einladung, lieber Daniel.

Daniel: Ja, gerne. Ja Georg, du hast 2012 die 1A Relations GmbH gegründet, mit dem Ziel, Kunden zu den Themen Leadership Management und User Experience zu beraten. Wobei Leadership Management für euch die kundenwertorientierte Unternehmensführung bedeutet und User Experience insbesondere die Beratung zur Softwareauswahl, Einführung und Nutzung sowie Mitarbeitertraining und Befähigung umfasst. Georg Blum war bis 2019 für 15 Jahre Vorstandsmitglied im Deutschen Dialogmarketingverband und Vorsitzender des CRM Councils. Außerdem ist er Dozent an verschiedenen Hochschulen. Ja Georg, was sollten unsere Zuhörer*innen noch von dir wissen?

Georg: Ja, lieber Daniel, was sollten die wissen?

Georg: Ich wohne seit circa 20 Monaten in der Ostsee sozusagen. Das ist, glaube ich, etwas außergewöhnlich, aber insofern mein Standort ist die Insel Pöhl. Auf der anderen Seite bin ich sehr viel in der Republik unterwegs, also Kunden in München, in Pforzheim, Stuttgart, aber natürlich auch irgendwo dazwischen.

Georg: Was sollten Sie noch wissen? Ich bin nächste Woche mal wieder auf einer Messe der K5, da laufe ich immer mit meiner Käptensmütze rum, also insofern leicht zu erkennen als kleines Markensymbol. Also wenn jemand so eine Käptensmütze sieht auf einer Messe, dann weiß er, das ist Georg und darf ich dann auch natürlich entsprechend so nach dem Motto. Was können wir denn gemeinsam diskutieren?

Georg: Ansonsten, das was die Insel mitbringt, ich schwimme sehr gerne, ich fahre natürlich gerne Fahrrad, ich laufe hier sehr viel und genieße natürlich einerseits dieses Inselleben,

Georg: auf der anderen Seite genieße ich natürlich genauso auch entsprechend. Ich glaube, Peter Pirner verbindet mit mir zum Beispiel eine extreme Jazz-Freundschaft. Also wir sind da sehr aktiv, wenn es um gute Jazzmusik geht. Das ist etwas, was ich sehr liebe, auch im Sinne von CX, was ich auch sehr gerne immer verbinde. Weil Jazzmusik ist eben auch das schöne Zusammenspiel und wenn man das entsprechend pflegt, schafft auch das eine sehr gute CX.

Georg: Und kundenwerteorientierte Unternehmensführung, das hast du vorhin noch erwähnt, das ist, ich glaube, meine Passion. Im Sinne, wie kann man sozusagen einen Satz oder zwei Worte über eine Person ausdrücken. Nicht allen alles. Also das heißt, sehr stark differenzieren und darüber ist der Kundenwert ein ganz wichtiges Kennzeichen, eine Kennzahl, weil am Ende, wir wissen beide, wenn wir beide zu einem Kunden eine Aussage treffen sollen, dann wirst du vielleicht den Kunden anders einschätzen als ich.

Daniel: Ja, warte mal, warte mal. Sorry, dazu komme ich gleich. Aber ich wollte nach einer Frage stellen zu dir als Privatperson.

Daniel: Übrigens, Jazzmusik, da haben wir was Gemeinsames. Ich habe ursprünglich mal Jazz studiert an der Jazzschule in Luzern. Ich bin also auch ein grosser Jazz-Fan. Ich wusste gar nicht, dass Peter Pirner und du auch so Jazz-Fans seid.

Daniel: Aber gut, und das andere, ich wollte dich fragen, ob du dann auch segelst, weil ich hatte jetzt schon verschiedene Segler hier in diesem Podcast, erstens Seglerinnen auch, und nachdem du auf der Insel lebst und mit deiner Kapitänsmütze rumläufst.

Georg: Also ich bin tatsächlich ein passionierter Segler, aber im Begriff mit Segler. Also ich bin tatsächlich leider nicht Inhaber eines Segelscheins und bin insofern auch leider daher ein bisschen auf andere angewiesen. Aber ich bin mit meinem sechsten Lebensjahr zum Katamaran-Fan geworden und habe dann einige Urlaube mit Kajütbooten etc. gemacht.

Georg: Und wir haben hier in Wismar, das habe ich noch nicht live gemacht, aber ich habe es schon mehrfach erzählt bekommen. Wir haben so eine alte Koke aus dem 16. Jahrhundert, die ist mal vor der Insel gestrandet, versunken und man hat sie wieder gehoben und entsprechend renoviert.

Georg: Ein Club von älteren Herrschaften hat damit viel Liebe und entsprechend jetzt mit dem hergestellten Boot auch eine tolle Bar eingerichtet. Diese Bar führt natürlich zu einer schönen Tour, wobei ich glaube, die meisten Touren der Gurgis sind eben nicht mit Segelsitzen, sondern tatsächlich, man schiebert halt gemütlich raus.

Georg: Ich werde das demnächst machen, weil wir haben auch vor, Entschuldigung, ich habe auch demnächst vor, mit einem Kollegen ein Barcamp zu organisieren. Das zweite innerhalb der letzten 12 Monate und das könnte sein, dass wir dann so sagen als Abendveranstaltung die Gruppenausfahrt machen.

Daniel: Cool. Ja, es wird bestimmt gut jetzt zurück zur kundenwertorientierten Unternehmensführung. Was genau verstehst du darunter?

Georg: Also ich habe 1990 meine ersten Sporen im Berufsleben machen dürfen bei Yves Rocher und wir haben 1993 eine erste große Kundenwertanalyse gemacht. Also insofern sind schon manche noch gar nicht geboren gewesen, die Zuhörer zu diesem Zeitpunkt.

Georg: Und das zeigt letztendlich, wir haben damals auch überlegt, wie aus diesen dreieinhalb Millionen Kunden, Kunden, Kunden-Dingen, Schwerpunktmäßig bei Ifrushay. Wie können wir differenzieren? Wie können wir das auch organisatorisch abbilden?

Georg: Und das ist, glaube ich, etwas, was viele Unternehmen noch nicht den Mut haben, um es mal sehr vorsichtig auszudrücken, nämlich zu sagen, ich mache eine Kundenwertanalyse und organisiere anschließend meine Organisation, meine Silos neu und vernichte sozusagen dieses Silo-Denken damit und schaffe damit eine ganz andere Unternehmenskultur.

Georg: Dann sind wir nämlich schon wieder bei CX, weil ob das jetzt ein B2B oder ein B2C ist, ist egal. Du kannst im B2C ja auch Key Account Kunden haben logischerweise. Du hast nun mal Top Kunden und wie gehe ich mit diesen um?

Georg: Du hast Potentialkunden, du hast Kunden, wir haben sie damals die Papionöse, also die Schmetterlinge genannt. Also sprich, die kommen immer dann, wenn es Rabatt gibt. Die gehen dann mal da hin und mal da hin, aber sie sind halt nicht loyal. Aber wie gehst du mit diesen um? Diese Kundenwertanalyse hat letztendlich dazu geführt, dass wir uns organisatorisch komplett neu aufgestellt haben, ein enormes Wachstum hingelegt haben, weil letztendlich einerseits die Kunden mit hohem Potenzial wurden extrem gut ausgeschöpft, die Kunden mit niedrigem Potenzial entsprechend auch ein weniger Budget, entsprechend verbraucht oder auch zum Fenster hinausgebracht, um es mal salopp zu formulieren.

Georg: Mit diesem Wissen lebe ich heute noch sehr gut, weil ich glaube auch, und dann sind wir wieder bei der CX, wenn du die entsprechenden Tools auswählst, da kommen wir glaube ich auch nachher nochmal drauf, kann es sein, dass du bestimmte Tools für bestimmte Kunden brauchen brauchst und vielleicht für bestimmte auch nicht.

Georg: Also das ist auch noch ein Aspekt und Thema Daten werden wir bestimmt auch noch streifen in unserem Call, weil auch da, wie mehr ich zu dem einen weiß, kann ich natürlich auch mehr machen und damit schaffe ich auch wiederum die Kraft in meiner Organisation zu wissen, muss ich den jetzt noch ein bisschen besser pampern, damit er eben noch mehr Kundenwert einerseits bei uns als Unternehmen lässt, aber gleichzeitig was muss ich dem bieten, damit er das auch tut.

Georg: Also sprich dieses Customer Value Prinzip und Value to the Customer Prinzip. Also sprich die Zuhörerinnen und Zuhörer sehen das jetzt nicht, weil ich es ihnen hinten zeige, aber im Prinzip geht es darum, so eine Waage aufzuzeigen. Ich bin nur dann erfolgreich als Unternehmen, wenn sozusagen das Value to the Customer, also rechte Hand und Customer Value, linke Hand, halbwegs in einer Balance sind.

Georg: Das versuche ich im Rahmen meiner Beratung immer wieder, immer wieder, so zu fördern und zu fordern im Sinne von "Schaut her Leute, wenn ihr das macht und wir, wenige machen es, aber einige, die es gemacht haben, sind dann danach super erfolgreich."

Daniel: Ich wollte gerade fragen, wo stehen denn deutsche Unternehmen diesbezüglich? Wie viele Unternehmen sind denn wirklich kundenorientiert unterwegs bzw. kundenwertorientiert unterwegs?

Georg: Also in meinem Buch, meinem CM Manifesto, habe ich eine sehr steile These dazu formuliert und ich glaube, dass wahrscheinlich 95% aller Unternehmen nicht perfekt kundenorientiert sind, respektive gar nicht sein können.

Georg: Und schon wieder komme ich zum Thema Organisation. Wir reden in den allermeisten Fällen, ich habe das also über verschiedene Studien herausgefunden, Wir haben 95% aller Unternehmen sind funktional aufgestellt. Solange man, und das ist, wie gesagt, ich mag gerne Widerrede mal erleiden und finde auch mal, dass du das gerne anders siehst, dass die Zuhörerinnen das schreiben und sagen, hey, also ich habe da eine völlig andere Erfahrung, wenn ich davon leben würde.

Georg: Aber meine Erfahrung ist einfach, Silo-funktionsorientierte Denke ist absolut schädlich, um nicht zu sagen kontraproduktiv für eine wirklich gut gemeinte Kundenorientierung und insofern meine Botschaft an dieser Stelle nach wenigen Minuten, think about it. Also denkt darüber nach, bin ich überhaupt richtig aufgestellt, um Kundenorientierung so leben zu können, gleichzeitig auch so formulieren zu können, dass das, was beim Kunden tatsächlich ankommen soll, auch tatsächlich ankommt.

Daniel: Ja, das Silo-Denken ist natürlich eindeutig hinderlich. Da bin ich völlig bei dir. Dazu habe ich mich schon verschiedentlich geäußert. Ich sage einfach, dass Silos per se, dass du die als großen Organisationen nicht wegkriegst. Also Abteilungssilos, die sind halt irgendwie funktional organisiert in vielen Bereichen, also in vielen Fällen vielmehr.

Daniel: Und auf der anderen Seite gibt es natürlich schon Möglichkeiten, dass man dieses Prozessdenken fördert, dass man eben auch mit den ganzen Customer Journeys, also Customer Journey Mappings versucht, das Verständnis zu fördern an jeder einzelnen Stelle. Aber natürlich am besten wären nahtlose Prozesse End-to-End von Kunde zu Kunde sozusagen. Da müssen wir dran arbeiten, da bin ich völlig einverstanden.

Georg: Du sprichst einen wunderbaren Punkt an. Du hast Prozesse gesagt, die über die Silo weglaufen. Und ich ergänze das sehr gerne mit dem Aspekt, es braucht sogenannte Prozessgeschäftsführer, die auch eine Verantwortung haben.

Georg: Weil am Ende woran krankt es, ich sage es mal auch hier wieder sehr salopp formuliert, weil zwischen Silo 1 und Silo 2 der eine oder andere sagt, Moment, ich habe ein anderes Ziel, also stoppe ich sozusagen diesen Prozess oder auch diese Anfrage.

Georg: Und wenn ein Prozessgeschäftsführer dieses Vetorecht unterbinden kann, weil er sagt, ich muss letztendlich das tun, damit am Ende der Kunde happy ist, das führt schon alleine zu einer riesen Veränderung der Kultur. Also das, was du da angesprochen hast, halte ich für super super wichtig.

Daniel: Prozessgeschäftsführer, das gefällt mir. Finde ich gut. Müsste einfach aufpassen, dass man damit nicht neue Silos schafft. Aber klar, ich meine, es wäre besser als eben funktional zu denken bzw. dann zu sagen, ja, das gehört nicht zu meinem Bereich.

Georg: Du kennst das. Teilweise haben sie ja widersprüchliche Zielsetzungen, auch widersprüchliche KPIs. Das kommt ja noch dazu in großen Organisationen.

Georg: Genau, deswegen sollten wir noch eine wenige, eine halbe kleine Minute verweilen. Was natürlich die Gefahr ist durch diese Verwäbung mit Prozessgeschäftsfunk, dass eine Art Matrix-Organisation bekommen und dann paralysiert sich das sozusagen gegenseitig. Das darf nicht der Fall sein.

Georg: Wenn sozusagen so Prozessgeschäftsführer eingerichtet werden, dann muss schon klar sein am Ende, wer hat das Entscheidungsrecht und zwar wirklich klar und einfach formuliert, weil ansonsten gebe ich dir absolut recht, ist das eher eine Verschlimmbesserung als eine Verbesserung.

Daniel: Ja, es gibt ja auch Organisationen, die denken, sie können das alles mit Technologie lösen. Damit zum Thema Martech Stack. Da gibt es ja mittlerweile, habe ich gesehen, auf der letzten Martech Map 15.384 Lösungen für Advertising und Promotion, Content and Experience, Social and Relationship, Commerce and Sales, Data und Management.

Daniel: Wie soll man da als Marketer überhaupt mithalten können? Und was meinst du dazu, ob eben Technologie allenfalls eben diese Problematik, die wir gerade besprochen haben, lösen könnte?

Georg: Also das Erste, ich versuche ja auch mal ein bisschen gegen den Strich zu bürsten. Also das Erste, was ich dir gerne zurückspiele, als Ball zurückspiele, ist, wir sollten bitte in dem Kontext nicht nur über Marketer reden.

Georg: Oder wir müssen definieren, reden wir über Marketer im Sinne der amerikanischen Lehre, nämlich Marketing ist sowohl Vertrieb als auch Service, als auch etc.

Daniel: So sehe ich das.

Georg: Genau. Oder Danke, nicht genau, sondern Danke, dass du das auch so siehst, weil das wäre mir wichtig für die Zuhörerinnen und Zuhörer, wenn wir über die nächsten Minuten uns darunter halten, das ist nicht nur fürs Marketing im Sinne von "neben dran der Vertrieb interessiert uns nicht, neben dran die Logistik interessiert uns nicht, neben dran der Inboundservice oder auch der Fieldservice interessiert uns nicht". Nein, das gehört bitte immer komplett zusammengebracht.

Daniel: Also ich unterscheide ja immer zwischen Marketing und Marketingkommunikation.

Georg: Auch das noch.

Georg: Ja. Nein, ich meine Marketing ist eben für mich auch alles umfasst, also sämtliche Bereiche, die irgendwie kundenorientiert sind, Customer-Facing sozusagen.

Daniel: Und ich habe es ja erwähnt, eben zu diesen 15.300 Lösungen gehören ja auch eben Lösungen für Experience Management, also Customer Experience gehört auch dazu, dann aber auch Commerce and Sales.

Georg: Ja, also deswegen ist es ganz wichtig.

Georg: Und wie kann man da einen Überblick behalten? Das ist fast nicht mehr machbar. Ich beschäftige mich tagtäglich damit. Ich merke, wow, ich beschäftige mich seit 2017 intensiv damit. Also auch jetzt schon fast das neunte Jahr sozusagen. Es ist der absolute Wahnsinn, diese Entwicklung.

Georg: Deswegen ist es auch wichtig, jetzt nicht über diese schiere Mengen zu definieren, sondern ich sage mal, wir haben einerseits die Tool-Vielfalt und wir haben auf der anderen Seite, Scott Brinker hat es 2016 formuliert, das Smart Tech Law.

Georg: Also sprich, es ist die technologische Veränderung, diese Weiterentwicklung von Technologiethemen, wir sehen es jetzt gerade mit AI und so weiter, die so enorm, der zu folgen ist im Prinzip nicht möglich, sondern es ist auch wichtig zu sagen, okay, was will ich, was habe ich an Ansprüchen, was habe ich an Anforderungen, was habe ich an Kunden und welche Technologie passt denn da überhaupt dazu.

Georg: Und das ist ja auch ein ganz wichtiger Punkt, wo ich sage, bitte nicht der nächste Sau, die durchs Dorf getrieben wird, nachzurennen, sondern erstmal zu schauen, reflektieren, was hat das vielleicht für meine Zielgruppen für eine Bewandtnis. Und wenn das im Moment keine Bewandtnis hat, dann heißt es bitte nicht sehen und vergessen, aber zumindest nicht viel Zeit zu investieren, sondern beobachten.

Georg: Und dafür sich aber lieber um diese Technologien kümmern, die jetzt im Moment oder vielleicht für die nächsten ein, zwei Jahre eine hohe Relevanz haben.

Georg: Und dann grenzt sich automatisch zum Beispiel schon mal wieder die Spielwiese von 15.000 ein.

Georg: Und das zweite ist natürlich, Stichwort, wie entwickelt mein IT-Stack sich generell, zu überlegen, wo habe ich Schwächen, wo sind vielleicht Tools neu auf dem Markt, die mein jetziges Stack vielleicht optimieren können, was muss ich ersetzen, was muss ich vielleicht mittelfristig ersetzen.

Georg: Das ist letztendlich eine völlig andere Vorgehensweise, die letztendlich auch durch diese Vielfalt gefordert wird, aber letztendlich nicht dafür sorgen soll, ständig nach Tools zu suchen, sondern erstmal zu überlegen, was ist mein strategischer Ansatz die nächsten ein, zwei, drei Jahre?

Georg: Und dann auch zu sagen, wie schaffe ich es dieses Kamel, Anforderungen, Projekte und Kapazitäten, das Kamel durch das Nadelöhr zu bringen, nämlich dass ich, ich habe kein Unternehmen, das hat unlimitiert Budget und Kapazitäten. Ist einfach so.

Georg: Also wie schaffe ich es das Bestmöglichste da durchzuschleusen, damit am Ende der Kunde spürt, wow, die sind deutlich besser als die anderen, also bin ich loyal, also werde ich das nächste Mal wieder einkaufen.

Daniel: Ja klar. Ja vielleicht noch zur Erklärung, weil du das MarTech-Law genannt hast. Das beschreibt eigentlich das Verhältnis zwischen dem rasanten technologischen Wandel und der langsameren Anpassfähigkeit oder Anpassungsfähigkeit von Organisationen. Konkret bedeutet das, dass die Technologien sich exponentiell entwickeln, während Unternehmen eher logarithmisch damit Schritt halten können.

Georg: Ja, die Gap wird immer größer.

Daniel: Ja, eben, wird immer größer. Und auf Seite sehe ich Unternehmen, grössere natürlich, nicht mittelständische, die haben 50, 60, 70 Martech-Lösungen im Einsatz, nicht integriert selbstverständlich, weil das irgendwann in einem Abteilungssilo jetzt auch wieder losgetreten wurde.

Daniel: Also Marketing fand beispielsweise, wir müssen irgendwie was haben für ein Loyalty-Programm. Oder dann beispielsweise in Sales haben die gesagt, wir brauchen hier etwas, um das Lead Management zu bewerkstelligen, Lead Scoring und andere Dinge halt.

Daniel: Und so gesehen sind dann aus den Abteilungen heraus sind da Lösungen beschafft worden, an der IT vorbei. Zur Zusammenarbeit IT und Marketing kommen wir auch noch zu sprechen. Aber das hat dann letztendlich dazu geführt, dass da wirklich 50, 60, 70 Lösungen in Einsatz sind teilweise.

Daniel: Und was ja auch noch zu bemerken ist in diesem Zusammenhang, ist, dass viele dieser Lösungen werden gar nicht mehr genutzt. Die sind zwar irgendwie da, man bezahlt Lizenzen, werden vielleicht zu einem kleinen Teil noch genutzt, aber nicht umfassend, beziehungsweise nicht alles, was die Lösung bietet, wird dann genutzt.

Daniel: Und so hat das zu einem riesigen Wildwuchs geführt. Und ich glaube, da müsste man auch mal erst aufräumen, bevor man da neue Lösungen beschafft.

Georg: Absolut. muss ich gar nicht wiederholen, weil das, was du gesagt hast, kann ich nur unterstreichen.

Georg: Was ich ergänzen möchte, ist an die Zuhörerinnen und Zuhörer gerichtet. Schaut auch noch mal aus DSGVO-Sicht auf dieses Thema, was Daniel gerade gesagt hat.

Georg: Weil am Ende schlummert ein sehr großes Risiko in dieser Vielfalt an alten Systemen. Und ich möchte das DSGVO-Risiko, ich habe jetzt im Moment den Artikel 15, glaube ich. Ich bin mir aber nicht ganz sicher.

Georg: Wenn der Kunde, also wenn euer Kunde sozusagen eine Auskunft haben möchte, dann müsst ihr ja letztendlich darüber berichten, in welchen Systemen liegen welche Daten vor.

Georg: Und wenn ich diese Vielfalt, die Daniel gerade besprochen hat, wenn ich dieser Vielfalt nicht Herr bin, weil es einfach nicht koordiniert, nicht gelistet, nicht strukturiert vorhin, dann gebe ich eine falsche Auskunft oder eine unzureichende Auskunft und habe damit ein hohes DSGVO-Risiko nach diesem speziellen Abtikel.

Georg: Abgesehen davon, dass es unter dem Bereich 360-Grad-Blick auch nochmal Käse ist, abgesehen davon, dass es, was du quasi indirekt schon gesagt hast, ich zahle vielleicht für Lizenzen, die ich gar nicht mehr zahlen muss. Also von daher, das sind so ein paar Nebeneffekte.

Daniel: Ja, absolut. Wir können da gerne noch ein bisschen mehr über diese Datenproblematik reden. Neben diesem großen Tech-Stack, der da im Einsatz ist beispielsweise, haben wir tatsächlich ein Riesenproblem diesbezüglich oder in Bezug auf die DSGVO. Das sehe ich auch so.

Daniel: Und eben, du hast es auch erwähnt, letztendlich sollten wir auch dafür sorgen, dass diese Daten alle irgendwo an einem zentralen Ort sind, idealerweise in einer CDP, Custom Data Platform, so dass wir eben diese 360-Grad-Sicht auf die Kunden haben. Nur dann können wir überhaupt diese Marketing-Automation-Tools auch richtig nutzen, weil wenn jeder mit anderen Daten arbeitet, also quasi Marketing-Kommunikation mit anderen Daten als die im Vertrieb oder im Customer Service, dann führt das ultimativ zu einer schlechten Customer Experience.

Georg: Also auch da kann ich im Prinzip nur ergänzen oder vielleicht mal auf ein Beispiel einzugehen. Wir haben sehr oft festgestellt, dass die Leute sagen, ich möchte personalisieren. Da gibt es sogar noch den schönen Begriff der Hyper oder Hyperpersonalisierung.

Georg: Am Ende ist es Personalisierung, Punkt. Es ist Individualisierung, es ist Differenzierung. Dann sind wir nochmal beim Kundenwert. Sprich, wie schaffe ich da noch Unterschiede?

Georg: Auch Unterschiede im Sinne von, dass der Kunde jetzt merkt, dass er unterschiedlich zu einem anderen behandelt wird. Das ist auch eine Art der Wertschätzung. Wenn ich alle gleich behandle, kann ich von meiner Beuninger-Erfahrung sagen, wenn ich eben Top-Kunden top behandle, dann gibt es eine Schicht, die quasi zu knapp unter dieser Top-Kundengruppe ist und sagt, da will ich auch dabei sein.

Georg: Und was muss ich das für tun, damit ich entsprechend in diese Top-Behandlung komme. Das ist ja auch ein Effekt, der natürlich dafür sorgt, dass dieses Top-Kunden-Segment auch nochmal wächst und gleichzeitig natürlich noch andere nachwachsen.

Georg: Also das noch so als Beispiel dazu. Aber Personalisierung geht nur, wenn die Daten auch zur Verfügung stehen, wenn sie auch vollständig zur Verfügung stehen.

Georg: Und Personalisierung macht auch dann nur Sinn, wenn du nicht 10 Leute personalisieren kannst, weil da die Daten gut gefüllt sind, sondern für 95 % der Leute halbwegs gut gefüllt ist. Dann macht Personalisierung Spaß.

Georg: Der dritte Aspekt in diesem Kontext ist nicht nur Personalisierung, sondern auch Automatisierung, was letztendlich ein bisschen auch zusammenhängt. Du hast das Campagnenmanagement angesprochen, Daniel.

Georg: Wie kann ich automatisieren, wenn meine Daten an bestimmten Stellen a) nicht gefüllt und wenig in besonderer Güte vorlegen, geht nicht.

Georg: Also sprich, das Ziel, die Mitarbeiter von, ich sag mal, lästigen Aufgaben zu entlasten beziehungsweise einfach auch die Schlagzahl an bestimmten Stellen abhängig vom Kundenwert zu erhöhen oder auch bewusst manchmal zu reduzieren, das klappt nur, wenn ich entsprechend diese Daten auch konsolidiert vorlegen habe, respektive auch in Echtzeit vorlegen habe.

Georg: Beispiel brauche ich hier nicht sagen, aber letztendlich noch als Inspiration. Wenn der Klassiker ist, der Vertriebsmitarbeiter will den Kunden anrufen und gleichzeitig ist der Field Service Mitarbeiter schon draußen, kriegt mit, dass da eine Reklamation am Laufen ist. Bevor der Vertriebsmitarbeiter anruft, sollte er die Informationen erfahren. Achtung, da läuft was. Also vielleicht noch nicht mal das Detailwissen, aber sollte wissen, da ist was.

Daniel: Kunde ist sauer.

Georg: Ja, genau. Oder was Walbusch mal ganz am Anfang vor vielen Jahren gesagt hat, okay, wenn der Kunde im Laden etwas kauft und gleichzeitig aber auch eine Retoure gemacht hat, dann ist es hilfreich, wenn das im Laden vorhanden ist, dass die Mitarbeiter dann sagen kann, okay, sie haben gerade das retourniert und das kaufen die bei mir. Wenn das irgendwie zusammenhängt, Hilft es entsprechend im Beratungsgespräch?

Daniel: Ja, jetzt ist es ja so oft, dass du halt fast so viele Datensilos triffst in einem Unternehmen, wie es eben Technologielösungen gibt. Also eben, ich habe vorhin von 50, 60, 70 geredet. Das ist vielleicht ein bisschen viel, aber ich habe jetzt beispielsweise kürzlich eine Success Story schreiben dürfen für "Hase & Igel".

Daniel: Und da ging es um die Hamburger Sparkasse, die Haspa. Und die mussten erst einmal 28 Systeme quasi zusammenführen, also nicht zusammenführen, aber Hase & Igel musste halt diese 28 verschiedenen Systeme anzapfen, um eben mit der analytischen KI dann tatsächlich da zu Resultaten zu gelangen.

Daniel: Und das ist schon wahnsinnig. Und die hatten dann das erste Mal hatten die auch eine Gesamtsicht eben auf ihre Kundendaten, was sie zuvor gar nicht hatten.

Georg: Das ist definitiv sicher und du hast, ich sag mal, im Nebensatz erwähnt, dann erst kann KI sozusagen aufsetzen und das ist etwas ganz Wichtiges.

Georg: Das möchte ich für die Zuhörerinnen und Zuhörer nochmal hervorheben. Im Moment reden alle über KI oder AI, aber Leute, bevor die Daten nicht stimmen, wie es der Daniel gerade beschrieben hat, bevor die nicht sauber konsolidiert sind, ist das alles, wie man so schön sagt, shit in, shit out.

Georg: Insofern müsste, das wäre jetzt meine Erwartung, wo ich es auch nicht ganz uneigennützig erwähne, aber am Ende, es müsste jetzt die Tage einer riesen Datenqualitätsinitiative losgehen.

Georg: Und das Ziel, was du jetzt für die Haspa beschrieben hast, auch für alle anderen Unternehmen, möglichst schnell auf ein gutes Niveau zu bringen und dann kann die Umsatzrakete auch tatsächlich abheben.

Daniel: Ja, ganz wichtig. Ja, verlassen wir das Thema Daten und kommen noch einmal schnell zurück zu den Marketers im Sinne von Gesamtmarketing und nicht Marketing Kommunikation.

Daniel: Braucht es denn im Marketing heute mehr Technologen als Kreative?

Georg: Die Frage, die kenne ich schon, also ich kannte sie jetzt nicht vorher, aber ich wollte sagen, ich lache deshalb, meine liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, meine schlawiner Antwort dazu ist, es braucht kreative Technologen oder technologische Kreative. Also insofern, man kann es glaube ich heute nicht mehr trennen, insofern was Daniel da anspricht.

Georg: Ich selbst bin glaube ich ein typisches Beispiel. Ich bin als Statistiker oder auch gut deutsch Zahlenknecht bin ich eingestellt worden und habe mich entwickelt über diese Zahlen und Datenmanagementgeschichte Richtung Campaign Management, habe Einfluss auf die Kampagnen bekommen, habe strategischen Einfluss bekommen und gleichzeitig gab es auch einige Kolleginnen und Kollegen, die aus der Kreativseite begonnen haben und sich den technologischen und analytischen Part, den hatten die, den haben sie nur halt quasi mit eingebracht.

Georg: Und daraus ist ein ganz neues Team, respektive auch ein Skillset entstanden. Und davon profitiere ich heute noch, was ich damals gelernt habe, diese Vielfalt und wenn ich heute sehe, der Franz Rieversma hat es, glaube ich, die Tage mal wieder gepostet.

Georg: Das, was du ansprichst, es braucht zweifelvermutlich entweder ein Team, was diese Facetten zusammenführt oder auf Einzelpersonen ein Skillset, das diese multiple Fähigkeiten zusammenführt.

Georg: Das klingt trivial, aber ich glaube, wir wissen alle, das ist nicht ganz so easy going.

Daniel: Ja, das stimmt. Ich hatte vorgestern gerade die Gelegenheit mit einem der ganz großen Kreativen der Schweizer Werbeszene, ein Deutscher allerdings. Der hat damals auch die Wahlkampfkampagne für die SPD gemacht.

Georg: Den kennen wir auch in Deutschland, Dennis Lück.

Daniel: Die Firma heißt Brinkert-Lück.

Georg: Ja, genau. Also Ralph Brinkert habe ich gedacht. Okay, dann ist das der Kollege.

Daniel: Das ist der Kollege, richtig. Und der Dennis sagt jetzt auch, man muss die KI umarmen. Der hat eine Kampagne vorgestellt, die er für BRACK gemacht hat. Das ist ein Online-Händler in der Schweiz, bekannt mindestens hier im Solande.

Georg: Ich kenne Ich kenne ihn tatsächlich auch. Ich war mal bei BSI auf der Jahrestagung und habe ihn dir auch vorgestellt.

Daniel: Die neuste Kampagne haben Sie mit KI gemacht. Er hat sich Leute dazu geholt ins Team, die wirklich Technologen sind, die eben diese KI-Tools beherrschen. Das hast du auch nicht mit einem einzigen Tool gemacht, sondern er hatte auch einen Technologie-Stack.

Daniel: Das sind glaube ich, acht Lösungen, die er da auf einem Chart hatte. Und auf der anderen Seite sagt er eben, man muss diese K.U. umarmen.

Daniel: Als Kreativer kommt man da nicht dran vorbei.

Daniel: Und das bietet so viele Vorteile, sagt er, bei der Content-Erstellung. Also die haben Videos gemacht. Die Videos waren jetzt nicht so toll, weil man hat schon noch gesehen, teilweise, dass das mit KI erstellt wurde.

Daniel: Aber auf den Plakaten siehst du nichts erreichen. Und die hatten dann einfach die Möglichkeit, auch relativ flexibel auf Änderungswünsche des Kunden zu reagieren.

Daniel: Wenn der plötzlich sagt, ja, jetzt will ich da ein anderes Modell von einem Drucker drauf haben beispielsweise, oder jetzt will ich noch mit dem gleichen Visual irgendwie das andere Produkt bewerben von der Firma oder so, dann ging das halt. Also ging das innerhalb von relativ kurzer Zeit und man musste nicht ein neues Fotoshooting machen, man musste nicht die Schauspieler noch einmal aufbieten etc.

Georg: Das ist glaube ich auch super wichtig.

Georg: Also ich erlebe das in unserem eigenen Business, aber letztlich auch bei unserem Kunden. Wir sind dann wieder beim Speed.

Georg: Wenn du diese neuen Tools umarmst, im Sinne, wie du es formuliert hast, finde ich einen sehr schönen Begriff übrigens. "Embrace the technology", wie die Amerikaner so schön sagen.

Georg: Das ist letztendlich, was auch zu Speed führt. am Ende auch zu einer Schnelligkeit, die dann am Ende bei den verschiedenen Sieggruppen auch zu einer anderen Experience führt.

Georg: Also wenn ich bis vor kurzem 100 Stunden für eine Kampagne aufgewendet habe, kann es sein, ich investiere heute vielleicht nur noch, ich sage mal einfach 20.

Georg: Jetzt heißt es ja nicht, dass die restlichen 80 Stunden dafür genutzt werden, um rumzulungern, sondern man kann dann sagen, okay, was machen wir jetzt in dieser Zeit?

Georg: Und da kann ich eine bessere Strategie. Ich kann meine Kunden vielleicht auch mal viel mehr persönlich ansprechen oder ich kann mal auch mehr Zeit in die Analyse verwenden oder, oder, oder, oder mit der Datenqualität.

Georg: Und das ist ja eigentlich das Coole, was du da gerade beschreibst, dass man einfach mehr Speed reinbringt.

Daniel: Ja, das kann man Folgendes tun. Man kann die jetzigen Leute entlassen, neue Leute anstellen, die dieses Technologieverständnis haben, die diese Technologie beherrschen, die KI beherrschen. Aber die Frage ist eigentlich, wie befähigen wir die eigenen Leute bzw. das bestehende Team? Was hast du dafür?

Georg: Zwei Teile meiner Antworten. Teil eins, ich hoffe ganz schnell, ich habe auch bei der Kundenwertanalyse als auch jetzt gerade aktuell, kriege ich immer wieder dieses Gefühl gespiegelt, Achtung, oh Gott, da könnte ja mein Arbeitsplatz gefährdet sein.

Georg: Weil im ersten Schritt in beiden Fällen um Zeit und Kosten sparen. Aber immer, und das haben wir auch jeweils die Geschäftsführungsmitglieder bestätigt, es geht nicht um Personal abzubauen, sondern es geht um Freiräume zu schaffen. Das halte ich für super, super, super wichtig.

Georg: Weil diese Freiräume sind dringend notwendig, weil es gibt glaube ich kaum jemanden, der rumsitzt. Die man es aus meiner Sicht wirklich positiv sagt.

Daniel: Da bin ich völlig bei dir.

Georg: Der zweite Teil der Antwort, da habe ich mit Markus Kruzek neulich darüber diskutiert. Ich selber habe zwei Kunden, mit denen ich das sehr intensiv gemacht habe.

Georg: Die kamen zu mir und haben gesagt, lass uns ein Schulungskonzept machen. Dieses Schulungskonzept basiert nicht, ich betone nicht auf Trainer Trainer. Ich sage auch gleich warum.

Georg: Weil Train-the-Trainer ist zwar günstig, ich sage es mal hart formuliert, weil die Softwarefirmen bieten Train-the-Trainer an, damit es das Gesamtbudget nicht nach oben treibt, beziehungsweise der Kunde, der das Budget freigeben soll, freut sich, naja ich bin nicht bei X, sondern nur bei Y 1000 oder Millionen Euro.

Georg: Die Erfahrung, die ich aber die letzten Jahre gemacht habe, ist Train-the-Trainer funktioniert meistens nicht. Wir haben es gerade gesagt, Overload, das ist das eine.

Georg: Das zweite ist, die Mitarbeiter, die Trainer, Trainer als Rolle übernehmen, sind meistens didaktisch nicht vorgebildet und müssen sozusagen dann erstmal diese didaktischen Fähigkeiten bekommen.

Georg: Nur, dass die fachlich gut aufgestellt sind, ist ja noch keine Befähigung, dass sie eben auch gut andere anleiten.

Georg: Das dritte ist, sie sind in der Regel keine Change Manager. sprich, auch das wird gerne unterschätzt. Das sind so die schnellen zwei, drei Beispiele, wo ich sage, das klassische Train-the-Trainer-Prinzip, ich sage es mal hart, bitte, wenn es geht, nicht machen, ich würde es am liebsten gerne erstmal in die Tonne kloppen.

Georg: Das ist eine schöne Geschichte aus der alten Welt.

Georg: Die neue Welt, die ich empfehlen möchte, ist ein Schulungskonzept zu entwickeln, was aus unterschiedlichen Sichten gemacht.

Georg: Ich mache es mal ganz simpel. Ich habe die Basisschicht, das ist der einfache Mitarbeiter. Einfach heißt jetzt bitte nicht wertschätzend im Sinne oder geringschätzend, sondern der einfache Mitarbeiter aus der vierten, dritten Hierarchiestufe, die tagtäglich mit Kundenmanagement, mit Kampagnen zu tun haben.

Georg: Die machen einen Riesenjob. Die müssen gewisse Dinge lernen. Es kommt ein neues Tool.

Georg: Wir haben es ja gerade gesagt, aus den 15.000 kommt jetzt irgendein neues Tool.

Georg: Okay, das heißt, ich muss mich in dieses neue Tool einladen. Und jetzt kommt ein schönes Beispiel, was ich vor vielen Jahren mal gesehen habe.

Georg: Ich weiß nicht, wir haben vorhin über Jazz gesprochen. Vielleicht kennt die eine oder andere oder der eine oder andere Zuhörer Till Brönner, den Trompeter.

Georg: Till Brönner ist mir deshalb diese Geschichte aufgefallen, weil er hat vor gefühlt zehn Jahren war das, glaube ich, in einem Zeitinterview geschrieben, er musste neue Trompete spielen lernen.

Georg: Und dann bin ich hellhörig geworden, habe gedacht, hey, zu dem Zeitpunkt warst du doch eigentlich schon, ich will nicht sagen, absolut weltberühmt, aber durchaus ein Künstler von Wellentrag.

Georg: Was ist passiert? Er hat in Konzerten am Ende des Konzertes eine gewisse Müdigkeit verspürt, hat gemerkt, dass er nicht mehr ganz so performt, wie er eigentlich performen könnte und wollte und ist dann zu einem amerikanischen Musiktrainer gegangen und der Trainer hat gesagt schlicht und einfach, du spielst falsch.

Georg: Boom! Till Brönner war zu dem Zeitpunkt, wie gesagt, schon gut drauf. Also was hat Till Brönner gemacht bzw. erzählt?

Georg: Er hat ein Jahr lang nämlich die alte Methode des Spiels verlernt und gleichzeitig die neue auftrainiert, antrainiert, neu gelernt.

Georg: Also sprich, wer sich im Posaune spielen oder im mit dem Blasinstrumentspiel ein bisschen ausgehen. Da ist auch sehr viel Lippen und Zunge und Atemtechnik spielt eine wichtige Rolle.

Georg: Und das musste er komplett neu lernen und hat dann, wenn man jetzt nach Till Brönner sucht, kann man sagen, er ist nicht nur im Weltrang, sondern er ist wirklich weltberühmt.

Georg: Also er hat wirklich nochmal diesen Kick genutzt. Und jetzt zurück zu dem Trainingskonzept. Menschen, die tagtäglich an gewissen Dingen arbeiten und wirklich hoch performen.

Georg: Das wie gesagt in der Pirarchie eben mit 3 und 4, die muss ich ständig trainieren.

Georg: Wie beim Sport, wir gucken uns ständig die Fußballspiele, jetzt war Handball, jetzt war das Final Four, jetzt hat RPP.

Georg: Das sind Leute, die tagtäglich trainieren, die High Performance ablehnen. Und das geht im Tagesgeschäft mit der Software, mit meinen Prozessen auch nur, wenn ich möglichst regelmäßig trainiere.

Georg: Also von daher Tipp Nummer 1, den Leuten regelmäßiges Training angedeihen lassen.

Georg: Tipp Nummer 2, die mittlere Ebene und die Top-Ebene dürfen aber bitte von dem Training nicht ausgeschlossen werden.

Georg: Die müssen anders trainiert werden, aber sie dürfen nicht unabhängig davon sein. Das Ganze muss zusammengeführt sein.

Georg: Und das ist letztendlich in wenigen Sätzen oder in einigen Minuten grob formuliert, das, für was ich plädiere und was letztendlich wichtig ist, dass die HR-Abteilung auch nicht mehr eine Zuschauerrolle spielt, sondern letztendlich auch eine Mitspielerrolle hat.

Georg: Nämlich, dass die dafür sorgt, dass Trainings nicht isoliert betrachtet werden, sondern dass die ineinandergreifen.

Georg: Eben über diese Hierarchiestufen, über diese Silo-Grenzen, die wir vorhin hatten. Weil nur dann entsteht Custom Experience. Ganz schlicht und einfach.

Georg: Wenn alle, und das will ich noch mit einer Zahl begründen, wenn alle Leute aus dem ganzen Unternehmen 10-15% des Unternehmens so ticken.

Georg: Noch schöner wäre es natürlich mehr, aber fangen wir mal mit einer kleinen Zahl an.

Georg: Und letzter Tipp habe ich jetzt vor kurzem bei einem Kunden, in dem Fall gesehen, ich habe es nicht eingeführt, aber ich habe gesehen, die sind da echt schon cool drauf.

Georg: Die haben das Ganze noch hologratisch im Unternehmen in sogenannten Circles vernetzt. Und das ist aus meiner Sicht die genialste Lösung.

Georg: Also sprich, es gibt ein Core-Team, aber dieses Core-Team ist eben nicht alleine verantwortlich und muss dafür quasi, ich sage mal, klinken, putzen und Dinge tun, sondern im Unternehmen sind eben nochmal, im Moment ist es noch eine kleinere Gruppe, aber das soll wachsen.

Georg: Wir machen da ein schönes Projekt im Moment dafür, aber das soll wachsen, sodass diese 10% nicht bleiben, sondern dass es nach 15 sind, dass es nach 20 sind, vielleicht sogar 25 über auch alle Hierarchiestufen weg.

Georg: Und dann ist das Ding nicht mehr reversibel.

Georg: Also CX wird damit quasi zum Core des Unternehmens.

Daniel: Ja super Tipps, vielen Dank Georg. Es gibt ja Unternehmen, die denken, Sie könnten die ganze Problematik lösen, indem Sie einen Chief Digital Officer einstellen. Was hältst du davon? Aber bitte kurz halten jetzt.

Georg: Also wenn ich es kurz beantworten soll, dann halte ich gar nichts von.

Daniel: Das wusste ich, deswegen habe ich gefragt.

Georg: Also ich halte das nur für ein Feigenblatt und am Ende heißt es für mich, wenn das nicht, also ich sage es mal so, man kann das tun, aber dann hat der CEO eine ganz wichtige Aufgabe.

Georg: Er muss nämlich dafür sorgen, dass er die, ich sag mal bitterböse, die Stutenbissigkeit der Kolleginnen und Kollegen, also bewusst männlich, weiblich, divers formuliert, die Empführung kriegen und dass die sich nicht gegenseitig zerfleischen.

Georg: Weil im Prinzip wird, wenn ein CDO reinkommt, wird Verteilungskampf geführt, wenn es dumm läuft.

Georg: Wenn man es positiv formuliert und es gut moderiert ist vom CEO, kann es dazu führen, dass es durchaus wirksam ist.

Georg: Aber die Halbwertszeit von CDOs oder auch früher CMOs, die da frisch in diese Vorstandsbereiche eingetreten sind, über 18 bis 24 Monate und danach war das Ding gegessen und das funktioniert dann nicht.

Georg: Aber es funktioniert meistens deshalb nicht, weil es eben nicht ordentlich moderiert wird.

Daniel: Ja, wunderbar. Jetzt zu einem etwas komplexen Thema, MCP. Du hast kürzlich einen Post aufgesetzt auf LinkedIn, in welchem du Multikontext-Plattformen bejubelst.

Daniel: Du nanntest die neue Superkraft für KI und CX. Hast all jenen, die bei CRM, CX und SARS vorne mitspielen wollen, geraten, sich dringend damit zu beschäftigen? Erzähl!

Georg: Ich bin ja ein Mensch, der für viele Dinge auch immer zu begeistern ist. Ich will aber meinen Zuhörern oder unseren Zuhörern und Zuhörern auch ganz ehrlich sagen, auch wir haben solche Effekte im Sinne von "Wow, ich wusste das bis vor kurzem gar nicht." Das ist so, auch wenn man tagtäglich mit Dingen beschäftigt.

Georg: Denkt man, du weißt relativ viel und bla bla bla. Aber ich war auf der OMR und nach der OMR hatte ich eine Softwarefirma gebeten, mal ihre Neuigkeiten zu präsentieren.

Georg: Und dann habe ich gesagt, hey. Und so bin ich auf dieses MCP-Thema erstmal aufmerksam geworden.

Georg: Ich habe es geahnt, dass so etwas passieren könnte.

Daniel: Aber erklär mal den Leuten, was das ist, eine Multikontextplattform.

Georg: Genau, also MCP, du hast auf diesen Post ja auch reagiert, MCP heißt einmal Multikontext und dieser Kontext ist wichtig und bitte nicht zwingend verwechseln, wobei es gehört teilweise zusammen mit Multi-Composable-Plattformen.

Georg: Aber jetzt gehen wir auf Multi-Context. Multi-Context heißt letztendlich eins, ich habe mit AI oder beziehungsweise mit KI-Agenten die Möglichkeit, sagen wir mal, einen Vorgang, der reinkommt, erst mal zu evaluieren und sagen, okay, ist das jetzt eher ein Thema Reklamation, ist das jetzt ein Thema Bestellung,

Georg: ist das jetzt ein Thema, muss ich sprachlich irgendwas anders machen oder sprachlich reagieren oder beziehungsweise in dem Fall doch die Sprache auch eine Länderzuordnung entsprechend erzeugen.

Georg: Also sprich, es gibt quasi einen Agenten, der erstmal wie eine Führungskraft filtert, in welchem Bereich fällt jetzt dieses Thema? Und wer ist ein Agent?

Georg: Und das Zweite ist dann, delegiert dieser KI-Agent an den jeweiligen spezialisierten KI-Agenten und sagt, okay, Reklamation heißt, jetzt geht es zu den Agenten für Reklamation, oder es bedeutet, es spricht jemand als Neukundin mit einer ungewohnten Sprache, okay, was ist das für eine Sprache?

Georg: Okay, das geht jetzt in dieses Eck des Länderbeauftragten etc. spricht, es ist wie so eine Art von Aufgabenverteilung und dadurch schafft man natürlich, und das ist tatsächlich wiederum, was wir auch vor ein paar Minuten schon mal gesagt haben, es schafft auch Erleichterung für die Mitarbeiter.

Georg: Diese zumindest Teilautomatisierung im Daily Business, diese, ich sag mal, auch positiv formuliert, das Erhöhen der verkaufsaktiven Zeit, das Erhöhen der Zeit am Kunden zu schaffen, dass im Hintergrund diese Dinge, diese KI-Agenten aktiv sind und das schafft man durch diese Multi-Context-Plattform-Architektur.

Daniel: Ja, ich habe gerade in der letzten Podcast-Folge, habe ich mit Ivana B. Lachner von Adobe darüber auch gesprochen. Also die nennen das glaube ich anders, aber der Kontext kommt da auch vor drin.

Daniel: Aber egal, jedenfalls eben sorgen die auch dafür, dass halt jeweils der gleiche Content sozusagen auf unterschiedliche Kontexte angepasst wird automatisch und dann entsprechend ausgespielt wird.

Georg: Ein wichtiger Aspekt, der mir gerade beeinflusst noch Daniel ist. Wir haben vor vielen Jahren, ich war vor gefühlt 18, 19 Jahren war ich Geschäftsführer für eine Verlagsgesellschaft.

Georg: Damals haben wir gesagt, wie muss Content aufbereitet sein, nämlich zu kumporitär. Damit sind wir wieder bei CX.

Georg: Damals war die Sprache noch ein bisschen anders, aber letztendlich ist es das Gleiche in Grün.

Georg: Genau das, was du gerade beschrieben hast, das ist natürlich eine wahnsinnige, Geschichte, wenn sie denn mal umgesetzt ist, dass ich eben einen Basiskontent habe, der dann, ich sag mal für den Unternehmenschef, kurz, knackig, aus strategischer Sicht beschrieben wird.

Georg: Für den Controlling Leiter sieht es vielleicht wieder ein bisschen anders aus. Für den Controlling Mitarbeiter sieht es wieder vielleicht ein bisschen anders aus.

Georg: Oder, ich mach mal so, Content für Kids geht es um das gleiche Thema, bzw. es geht um das Thema Familie, aber es geht einmal für die Kids anders aufbereiten, wie für die Eltern, wie für die Großmutter, auch Bildsprache.

Georg: Also das sind Dinge, ich sage mal, nicht nur in der Theorie funktioniert das, das funktioniert heute auch schon in der Praxis. Nur die Skalierung beziehungsweise das tatsächliche Umsetzen ist schon noch ein bisschen Arbeit, aber die Dinge sind da und das ist eigentlich die Botschaft.

Georg: Wer da in der Hinsicht etwas tun will, der kann im Moment einsteigen, sollte einsteigen und sich darüber beschäftigen.

Daniel: Ja, wunderbar. Jetzt steht ja MCP, wie du gesagt hast, aber auch nicht nur für Multicontext-Plattformen, sondern auch für Modular Composable Platform.

Daniel: Also eine modulare, zusammensetzbare Plattform, eine digitale Infrastruktur sozusagen aus austauschbaren, unabhängigen Komponenten, die zusammengesetzt und neu konfiguriert werden können, um eben flexible und skalierbare Systeme zu schaffen.

Daniel: Mit dem Vorteil auch, dass sich Unternehmen schnell an veränderte Bedürfnisse und technologische Fortschritte anpassen können.

Daniel: Also zwei identische Abkürzungen für völlig unterschiedliche Konzepte oder gibt es da eventuell einen Zusammenhang?

Georg: Es gibt natürlich einen gewissen Zusammenhang. Ich glaube, man darf in der Hinsicht erstmal auch wieder zurück, Stichwort Martex-Law, was du vorhin schon gesagt hast, nochmal in Erinnerung rufen.

Georg: Ich brauche letztendlich beide Dinge in einem strategischen Konzept. Vielleicht beginnt man sogar zuerst in dieser modular composable Plattform und setzt dann sozusagen diese Multicontext-Plattforms auf, weil das Risiko besteht, wenn ich zuerst Multicontext mache, Stichwort Datenqualität, Nichtverfügbarkeit von allen Daten, kann das durchaus auch schwierig werden.

Georg: Aber letztendlich ist es nicht zwingend, nein, es ist nicht zu trennen, das sollte ich klar sein.

Georg: Es ist nur, sagen wir mal, in unserem Denglisch, beziehungsweise in unserem Fachslang, sind halt diese beiden Begriffe identisch abgekürzt, was aber tatsächlich eher Gefahr als Vorteil ist.

Georg: Aber wenn man es jetzt mal, wie du sagst, schön neutralisiert, es hängt sehr eng zusammen, sind Dinge, die man aus meiner Sicht eben zuerst mit der Composable-Plattform lösen soll.

Georg: Was ich glaube, ich mitgeben möchte den Zuhörerinnen und Zuhörern ist, diese Monolithen einerseits oder auch Tools, also Monolithen, die lange im Unternehmen verweilen, 10, 15, 20 Jahre und dann erst irgendwann abgelöst werden.

Georg: Diese Zeit ist eigentlich wie bei Dinosauriern abgelaufen.

Georg: Das mag die All-in-One-Tool-Anbieter natürlich erstmal ein bisschen frustrieren beziehungsweise die Die werden natürlich aber auch diesen Weg der Composability, ein grausames Wort, aber es geht eben ums Komponieren, es geht ums Zusammenstellen von Stacks, wie du es schön gesagt hast.

Georg: Und ich vergleiche das mittlerweile so, dass man ähnlich wie bei einem Leasingwagen eben für drei, vier Jahre einen Vertrag schließt und sagt, okay, nach diesen drei, vier Jahren gebe ich den wieder ab, weil ich merke, es hat sich technologisch was verändert.

Georg: Und dann, beim Leasingwagen, stelle ich auf den Hof der Leasinggesellschaft und dann hole ich mir einen neuen. Das ist relativ easy.

Georg: Das geht bei Stacks natürlich nicht ganz so easy.

Georg: Aber wichtig ist, diese Denke zu bekommen und auch diese Denke im Unternehmen zu verwurzeln. Das tut es nicht mehr für die Ewigkeit.

Daniel: Ja, ich glaube, diese Modular Composable Platforms tragen ja dazu bei, dass du dann eben relativ easy die eine oder andere Komponente austauschen kannst.

Georg: Das ist schon die Zukunft.

Georg: Mein Beispiel ist in dem Fall wie beim Formel 1 Reifenwechsel.

Georg: Sprich, du merkst im Laufe des Rennens, du musst jetzt vielleicht die Reifen wechseln. Dann wird das im Zweifel genauso nach dem Motto, was müssen wir tun, auf welche Reifen stellen wir um, sind alle Dinge da, dann kommt der Fahrer quasi in die Box, zack, und anschließend geht es weiter.

Georg: So als kleines Bild.

Daniel: Ja, wir müssen langsam zum Schluss kommen, aber der Vollständigkeit halber will ich das noch erwähnt haben. Es gibt ja noch das gleiche Akronym, also MCP, wird nicht nur für diese zwei unterschiedlichen IT-Architekturen verwendet, sondern es gibt auch noch das Model Context Protocol von Anthropic.

Daniel: Also Anthropic hat eigentlich hier einen neuen Standort geschaffen zur Anbindung von KI-Assistenten an Datensysteme wie Content Repositories, Business Tools oder Entwicklungsumgebungen.

Daniel: Und das Ziel dabei ist es, fortschrittliche Large Language Models zu besseren und relevanteren Antworten zu verhelfen.

Daniel: Das heißt, es gibt eigentlich diese eine Abkürzung für drei unterschiedliche IT-Architekturen bzw. ein Protokoll.

Daniel: Und das sollte man sich wahrscheinlich mit allen drei befassen, weil alle drei haben riesen Potenzial aus meiner Sicht und sind extrem interessant und man muss aufpassen, dass man das auf der anderen Seite nicht durcheinander bringt.

Daniel: Möchtest du dazu noch ganz schnell was sagen?

Georg: Nein, ich glaube das ist das, was du gesagt hast, weil es ist die Komplexität der Begriffe, die gerne auch von den Anbietern rausgeschossen werden, macht es für den Anwender nicht einfacher und deswegen, ich glaube, eine wichtige Botschaft von uns ist, es klingt manchmal auch etwas unüberschaubar als es tatsächlich ist.

Georg: Insofern redet mit Leuten wie mit Daniel oder mit mir, die euch so ein bisschen durch diesen Dschungel führen, beziehungsweise auch ein bisschen diesen Blick hinter den Vorhang erlauben und sagen, okay, das ist eine ganz simple Sache, wie gehe ich damit um. Das ist, glaube ich, das Wichtige bei diesen 15.000 Tools.

Georg: Das klingt so ein bisschen wie Double Clash Rally, aber am Ende, wenn man es auf Butter und Brot Geschäft runterbringt, was habe ich für Anforderungen? Was habe ich für strategische, was habe ich für operative Anforderungen?

Georg: Und wie kann mir, und das ist jetzt wieder zurück zu unserem Kernthema heute, wie kann mir AI dabei helfen? Da brauche ich die Plattform, ich brauche den Aufbau auf der Plattform und dann kommt eben dieses Model Context Protokoll, das letztendlich dann innerhalb der Optimierung nochmal das Feintuning macht.

Georg: Also das glaube ich, wenn man das so in diesen Worten gleiten kann, dann ist das glaube ich ein schönes Prägestirn, das man dann bedenken kann.

Daniel: Ja, sehr schön gesagt. Eine Frage hätte ich trotzdem noch zum Schluss. Welche Veränderungen sind durch den Einsatz von argentischer KI zu erwarten in Bezug auf die Custom Experience also das Customer Experience Management?

Georg: Ich zögere ganz kurz, wie man hört oder wie man nicht hört, weil ich erstmal kurz geatmet habe.

Georg: Es gibt zwei Dinge in meiner Post, die da zu einer Antwort führen. Das erste ist, es wird, was wir vorhin gesagt haben, ob es wird, sage ich mal, es sollte zu einer Erleichterung für den Mitarbeiter führen.

Georg: Es sollte zu einer, im digitalen Umfeld, ich sage es bewusst, im digitalen Umfeld zu einer Erleichterung, zu einer besseren CX führen.

Georg: Zu einer persönlicheren, zu einer halbwegs emotionaleren, zu einer schnelleren Lösung etc. Punkt. Und jetzt, was ich aber gleich noch dazu füge, ist wichtig, dass man bitte nicht nur AI als Lösung für alles betrachtet, sondern dadurch, dass AI einem das Geschäft ein bisschen erleichtert, mehr Zeit für den persönlichen Dialog hat.

Georg: Und das haben wir zwar immer wieder mal einflechten lassen in diesem Dialog von heute, aber ich glaube, es ist wichtig und ich habe das neulich auch mal formuliert und Franz Riemersmann hat mir da sofort recht gegeben, es entsteht letztendlich auch eine Gefahr der Müdigkeit an Tools.

Georg: Es besteht auch eine Gefahr der Überforderung innerhalb dieser Tools, innerhalb des Unternehmens.

Georg: Und wenn diese Überforderung tatsächlich stattfindet, dann findet dadurch auch Einfluss auf die CX beim Kunden statt.

Daniel: Ja gut, das gilt jetzt für alle Tools, aber meine Frage war explizit nach argentischer KI.

Georg: Gut, die schafft natürlich erstmal Speed und das glaube ich, das hatten wir vorhin gesagt, um das nochmal zu prononcieren. Wer das angeht, das Thema, sollte ganz klar dann als Ergebnis Thema mehr Speed respektive mehr Zeit zu bekommen.

Georg: Und ich glaube, das ist aus meiner Sicht die Erwartung und respektive aber auch die Veränderung, die ich hier wage zu behaupten.

Daniel: Ja, wunderbar. Vielen Dank für dieses Schlusswort, liebe Georg. War ein sehr interessantes Gespräch, sehr aufschlussreich.

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Daniel: Ich freue mich aber auch über persönliche Nachrichten. Bis bald. ```