Daniel: Welche Insights zu Kunden und Kundinnen und deren Verhalten sind relevant für die Gestaltung einer herausragenden Customer Experience und welche nicht? Wo besteht die Gefahr, Daten falsche Rückschlüsse zu ziehen? Willkommen zu einer weiteren Ausgabe von Beyond CXM, Customer Experience Management weitergedacht. Mein Name ist Daniel Renggli, Marketing und CX gehören zu meinen Passionen. Mit diesem Podcast und der in den sozialen Medien vorgeführten Diskussion will ich zusammen mit meinen Gästen das Thema Customer Experience Management breiter beleuchten und weitertragen, aus der bestehenden CX-Community hinaus. Meine heutige Gesprächspartnerin, Eline Koorndijk, Expertin für Customer Experience und Innovation, aktuell noch bei SwissLife. Herzlich willkommen, Eline!

Eline: Danke Daniel.

Daniel: Eline, du beschäftigst dich seit vielen Jahren mit der Frage, wie Unternehmen echte Kundenzentrierung leben können. Nicht als Konzept, sondern in der täglichen Umsetzung. Wie sie Erlebnisse schaffen können, die für Menschen wirklich relevant sind und gleichzeitig einen echten Business Impact haben. Die alles entscheidende Frage. Aktuell ist Eline noch bei SwissLife, wo sie während knapp fünf Jahren für Customer Experience Management und Innovation verantwortlich war. Zuvor war sie in ähnlichen Rollen je rund sechs Jahre bei den Versicherungsunternehmen Generali und Allianz tätig. Ab dem 1. Juni, das darf ich hier verraten, wird Eline die Branche wechseln und als Customer Experience Leader bei Align Technology, ein Unternehmen im Gesundheitsbereich, für Customer Experience EMEA verantwortlich zeichnen. Herzlichen Glückwunsch und viel Erfolg, Eline! Eline Koorndijk hat ursprünglich Recht studiert an der Erasmus-Universität in Rotterdam und mit einem Master of Laws abgeschlossen. Sie hat sich zudem bei INSEAD weitergebildet zu "Leading Organizations in Disruptive Times", einer Fähigkeit, die einem gerade jetzt sicher zugute kommt. Eline ist außerdem Jurorin an den International Customer Experience Awards und im Vorstand von CXPA Schweiz, Customer Experience Professionals Association, sowie Keynote Speaker an internationalen Customer Experience Events. Ja, Eline, was sollten unsere Zuhörerinnen noch von dir wissen?

Eline: Ja, vielleicht, als ich ursprünglich aus Holland komme, wenn Sie es noch nicht gehört haben. Ich lebe seit 14 Jahren mit meinem Mann und drei Kindern in der Schweiz in Kilchberg in der Nähe von Zürich. Ursprünglich habe ich indonesischen Wurzeln. Ich koche sehr gern und vielleicht noch interessant, dass ich manchmal das Gefühl habe, dass ich ein bisschen in die Zukunft schauen kann. Ich habe während meines Jurastudiums Deutsch gelernt, freiwillig. Also ohne, dass ich wusste, was nachher passiert. Dann konnte ich das während meiner Arbeit bei Allianz gleich einsetzen. Dann zwei Jahre später haben wir erfahren, dass wir in die Schweiz ziehen und ich konnte gleich auf Deutsch mit zwei Deutschen arbeiten. Jetzt kommt es schon wieder. Ich habe vor zwei Jahren angefangen mit Duolingo Italienisch zu lernen.

Daniel: Okay.

Eline: Nach zwei Jahren sind wir dabei, ein Haus zu kaufen in Italien. Bringt mir auch was. Mit Customer Experience habe ich auch den vorausschauenden Blick. Ich habe mich vor Jahren gefragt, wieso immer Customer Journeys mit Post-its mappen, die nachher verschwinden und wenig Wirkung haben. Da zeigt sich auch die Entwicklung, dass immer mehr auf die Prozesse geschaut wird. Ich habe von Anfang an gesagt, wir sollten doch mehr zusammenarbeiten, bereichsübergreifend mit dem Prozessmanagement und viel mehr draus machen als nur Post-its kleben und die Sachen verschwinden lassen. Genau, damit beschäftige mich heute. Heute versuche ich, Customer Experience nachhaltig in Organisationen zu verankern, nicht nur mit Post-its zu schaffen.

Daniel: Das heißt du verzichtest heute auf Post-its? Keine Post-its mehr? Natürlich, aber so Customer Journey Mapping ohne Post-its kann man sich auch schwer vorstellen. Oder wie machst du das heute?

Eline: Genau, ich habe sie auch immer noch, sehr viele, und benutze sie sehr gerne.

Daniel: Wo in der Organisation ist denn Customer Experience Management überhaupt angesiedelt bei SwissLife?

Eline: Bei SwissLife ist Customer Experience nicht wirklich an einem Ort angesiedelt. Die Themen wie Customer Insights und Voice of the Customer sind in der Marktforschung. Die stellen Insights zur Verfügung. Aber unser Approach ist eher, dass wir sagen, ist wie kein Projekt oder kein großes, separates Team. Wir versuchen wirklich mit den Business Units zusammenzuarbeiten und es in ihren Prozessen zu integrieren, also wirklich Bestandteil zu machen vom Business. Die Aussage, die ich nicht so gerne höre: Jeder macht CX. Aber trotzdem ist es wichtig, dass es nicht nur ein Bereich ist, für sich Workshops durchführt und Business unterstützt, aber das tatsächlich in den Bereichen auch eingeordnet ist. Und da haben wir die zuständigen Personen, die das aus ihrem Bereich selbst vorantreiben.

Daniel: Ich denke, ist wichtig, dass jede Person diesen CX-Mindset hat, also mindestens sich den Kunden oder die Kundinnen vor Augen vorstellt bei allem, sie tun. Was habt ihr in diese Richtung gemacht?

Eline: Genau, für mich gehört es nicht wirklich in eine Abteilung, aber eher in den Entscheidungen.

Daniel: Aber habt ihr da kulturell irgendwie was entsprechend vorgenommen, dass die Leute diese Sichtweise haben, diese Kundenbrille aufhaben?

Eline: Wir haben es versucht, haben viele Bestrebungen gemacht und am Schluss haben wir auch geschaut, dass sie sich nicht nur ihre operativen KPIs überlegen, aber auch schauen, was für einen Impact hat es auf den Kunden, die outside-in-Perspektiven jederzeit einbringen. Und in bestimmten Abteilungen haben wir es auch tatsächlich geschafft, dass wir Tel sind, dass Customer Experience, die Insights Tel sind vom richtigen Priorisierungsprozess. Dabei ist natürlich wichtig, den kontinuierlichen Austausch mit den Stakeholdern und das gemeinsame Erarbeiten von guten Kundenerlebnissen.

Daniel: Wie wichtig denkst du ist das Thema der Geschäftsleitung von SwissLife?

Eline: Ich denke, wenn du die Geschäftsleitung fragst, werden sie immer sagen, dass es sehr wichtiges Thema ist. Also die sind immer interessiert an guten Insights. Ich arbeite oft und jederzeit auch in verschiedenen Firmen eng zusammen mit der Geschäftsleitung. Wir haben immer wieder so Customer Experience thematisiert in Geschäftsleitungssitzungen. Was ich aber merke, was noch Potenzial hat, manchmal geht es sehr auf Emotionen und Insights. Wenn du Zitate oder Quotes bringst von Kunden, wird gleich emotional darauf reagiert. Da haben wir ... einerseits ist es gut, da wir gleich Aufträge mitbekommen, zum Beispiel unsere Kunden wünschen wir Informationen, dann bekommen wir den Auftrag, schick doch 10 Newsletter raus, die wir dann wieder hinterfragen können und auch aus Kundensicht richtig implementieren können. Ich denke aber, was manchmal noch fehlt, ist wie das richtige Verständnis für den Impact von Customer Experience. Was es tatsächlich bewirken kann, zu oft schauen sie nur auf einzelne Kernzahlen oder einzelne Prozesse, was wir machen können, aber das richtige Interesse und das Bewusstsein, was für einen Impact es hat, da hat es, glaube ich, Potenzial.

Daniel: Aber der Wille ist da.

Eline: Der Wille ist da. Genau.

Daniel: Gut, du hast vorhin schon gesagt, dass Customer Experience Management nicht an einer Stelle verankert ist, sondern wie ich jetzt interpretiere, in der Gesamtorganisation. Mit welchen Stellen bist du denn da regelmässig im Austausch, um das Thema voranzutreiben?

Eline: Ich würde sagen, mit sehr vielen Stellen. Wir haben wirklich einen CX Governance aufgesetzt. In jedem Geschäftsbereich haben wir zuständige Personen benannt, die für Customer Experience zuständig sind. Im Kundendienst, auch in den digitalen Bereichen, zum Beispiel Product Owner vom Kundenportal. Da sind wir wirklich regelmäßig in Kontakt und versuchen, da auch tatsächlich was machen mit den Insights. Also da die haben für sich auch überlegt, was mache ich mit den Insights, welche Kundenkennzahlen möchte ich verbessern oder welche sind für mich relevant. Im besten Fall machen sie sich auch Gedanken, wie können wir das kombinieren mit ihren eigenen operativen Kernzahlen. Und so versuchen wir gemeinsam in den periodischen Austausch auch Maßnahmen zu identifizieren und da tatsächlich in die Umsetzung zu gehen und das Kundenerlebnis zu verbessern.

Daniel: Wie findet dieser regelmäßige Austausch statt? Macht ihr da formal irgendwelche Sitzungen wöchentlich, zweiwöchentlich oder sogar Daily Sprints?

Eline: Das hätte ich gerne gehabt, Daily Sprints, leider nicht. Monatlichen Austausch haben wir mit den meisten Bereichen. Einige Bereiche hören wir öfter, die sind auch sehr spontan, aber wir haben grundsätzlich so ein monatliches Meeting aufgesetzt mit den wichtigsten Bereichen und tauschen uns da aus. Eigentlich mit dem festen Programm, dass wir zuerst schauen auf die Kundenkennzahlen, dann die priorisierten Businesskennzahlen und auch auf die Maßnahmen, die zurzeit in Arbeit sind oder wo wir Verbesserungen umsetzen. Und dann gibt es noch eine ganz spannende Sache. Drei Mal pro Jahr haben wir dann auch noch einen Austausch, wo wir wirklich alle Customer Experience Zuständige zusammenholen und gemeinsam ein Meeting machen. Es ist nicht einfach, muss ich sagen, weil das Interesse ist nicht selbstverständlich da, dass sie in den Kundendiensten auch Interesse haben, was machen sie genau im digitalen Team. da versuchen wir immer, themenbasiert etwas zu priorisieren, was für viele interessant ist und auch mal gemeinsam so eine Customer Journey zu optimieren oder wirklich an einem Thema zu arbeiten, dass sie nicht nur zwei Stunden zuhören, aber tatsächlich auch was erarbeiten, was einen positiven Einfluss hat. Da ist die Begeisterung groß. Einerseits freuen sie sich, dass sie mal mit ganz anderen Bereichen zusammen sind und auch lernen, was passiert ansonsten noch in der Organisation. Und ich muss sagen, das hat auch einen sehr großen Mehrwert.

Daniel: Ganz andere Bereiche, gutes Stichwort, sind das nur die Customer-Facing-Abteilungen, also diejenigen, regelmässig mit Kunden Kontakt haben oder redet ihr da auch mit Stellen im Backoffice? Finanzen, Buchhaltung...

Eline: Leider besonders mit den Frontlines, mit Backoffices habe ich es versucht. Wenn ein Geschäftsleitungs-Meeting ansteht, wo wir das Thema thematisieren, sind sie oft offener für den Austausch. Aber noch nicht immer. Und mit Human Resources zum Beispiel, auch für die ganzen Methoden und die Zusammenarbeit. Wie bringen wir das methodisch auch in der Organisation? Wenn ein Team sich weiterentwickelt, wie können sie das machen, indem sie die Kundenperspektiven auch mehr integrieren?

Daniel: Mhm.

Eline: besuchen immer mehr, aber der Fokus liegt eher auf die Frontline-Abteilungen, die direkten Kundenkontakt haben.

Daniel: Gut, damit steht ihr ja nicht alleine. ist ja irgendwie ganz normal oder in den meisten Fällen so leider, dass das Backoffice eigentlich da bisschen vernachlässigt wird bzw. die Kunden dann, wenn sie das erste Mal ein Problem haben, es dann eben Richtung Buchhaltung geht, eine Mahnung, was weiß ich, da gibt es dann oft eben kein Verständnis für den Kunden, sondern da hält man sich dann an starre Prozesse und verärgert womöglich den Kunden dann. Das ist nichts Neues. Jetzt, wo steht bei euch, sagen wir, die Silo-Organisation im Weg?

Eline: Ich denke, das eine der wichtigsten Themen ist für Customer Experience. Dass die Abteilungen oft nicht miteinander reden, dass die verschiedenen Abteilungen und auch - historisch SwissLife ist eine sehr alte Firma -, die historisch auch gewachsen, dass viele für sich entscheiden können, wie entwickele ich den Kundendienst weiter oder mit den neu geschaffenen. Jetzt mit Digitalisierung haben wir immer mehr Touchpoints. Die schauen auch für sich, machen ihre Projektplanung, ihre Strategie und irgendwie ist schon alles aufeinander abgestimmt, aber konkret passiert es oft, dass viele Touchpoints an gleiche Themen arbeiten und ähnliche Initiative implementieren. Und ich glaube da ist genau an der Schnittstelle zwischen verschiedenen Abteilungen steht es im Weg, also nicht im Touchpoint an sich. Aber eher übergreifend, dass niemand die Durchgängigkeit oder die Sicht hat, wie hängt alles zusammen. Und für den Kunden, die sehen nur den Outcome von den Touchpoints. Ich habe auch oft entdeckt, dass es in zwei verschiedenen Abteilungen zwei verschiedene Projekte gibt zur gleichen Thematik. Dass sie einen Brief am Optimieren waren von Kunden - im Lebensversicherungsbereich ist wichtig, wenn Kunden in Rente gehen, müssen sie Entscheidungen treffen in Zusammenhang mit der Pensionierung. Und ein Team war genau dieses 65-Schreiben, wenn Kunden in Rente gehen, am Optimieren. Und ein anderes Team hat sich ein bisschen vorher in der Customer Journey für 52 Plus Gedanken gemacht, wie können wir Kunden damit einbeziehen und besser unterstützen auf ihrem Weg zu diesem Zeitpunkt. Aber am Schluss ist es für die Kunden einfach ein Weg. Also die möchten einfach zu jedem Zeitpunkt die wichtigste Informationen haben, nicht unbedingt nur am Alter gebunden. Da gibt es auch unterschiedliche Segmentierungen und muss man eigentlich bisschen weiter denken, anstatt nur im Team, im Silo einen Touchpoint optimieren ohne die Gesamtsicht.

Daniel: Ja klar, man müsste natürlich in End-zu-End-Prozessen denken, idealerweise. Und halt tatsächlich auf die jeweiligen Kundensituationen eingehen können. Und die ist tatsächlich nicht unbedingt nur altersabhängig. Da hast du völlig recht. Also da kommt man ja immer auch mehr weg von dieser Segmentierung nach Alter. Trotzdem gibt es natürlich diese Momente im Leben, die irgendwie entscheidend sind: Heirat, ein erstes Kind, Pensionierung etc.

Eline: Mhm.

Daniel: Aber ich glaube, man muss auch schon aufpassen, dass man sich nicht zu fest darauf abstützt. Und auch das Thema Altersvorsorge, Lebensversicherungen, in eurem Fall auch, das ist ja etwas, was man eigentlich viel früher bei den Leuten irgendwie anbringen müsste, als das normalerweise passiert. Ich weiss aus meiner Erfahrung, also aus der Erfahrung in meinem Freundeskreis auch, dass viele Leute sich erst ab 40 überhaupt mit dem Thema beschäftigen. Und eigentlich sollte man viel früher.

Eline: Genau, das ist sicher ein sehr wichtiger Punkt. Du kennst wahrscheinlich auch aus anderen Firmen, dass entweder der Fokus auf einen Gesamtprozess verbessern ist oder auf priorisierte Lebensmomente. Es ist immer schwierig, den richtigen Scope zu finden. Oder was möchte man genau verbessern? Wo haben wir genau das Potenzial? Und wo stehen die Kunden an? Weil 40-Jährige werden sich natürlich nicht bei einer Lebensversicherung, dass sie irgendwie Informationen wünschen. Und wenn wir die anschreiben, reagieren sie vielleicht auch nicht unbedingt. Da muss man wirklich den wichtigen Informationsfluss oder das wichtige Kundenbedürfnis herausfinden, wie wir trotzdem die Nähe aufbauen und die Beziehung aufbauen und die Leute mit richtigen Informationen bewusst machen. Irgendwann steht eine wichtige Entscheidung an, aber im Moment mit 40 gibt es auch Themen, die so wichtig sind und wo man anfangen könnte, wenn man das gewusst hätte.

Daniel: Ja, richtig, genau. Und auf der anderen Seite ist es ja so, dass selbst wenn einem das im Moment gerade nicht interessiert, dann ist halt als Sicht des Anbieters wichtig, dass in dem Moment, es interessiert, dass man dann top of mind ist. Also deswegen kannst du da wahrscheinlich nicht genügend informieren, kommunizieren, Werbung machen, sodass halt SwissLife dann als erstes einem in den Sinn kommt, wenn man dann vielleicht tatsächlich eine Lebensversicherung will. Gut.

Eline: Es klingt so einfach, du sagst genau top of mind und wir haben das so oft in den Workshops auch auf einen Kleber geschrieben: Unser Ziel ist, dass wir top of mind sind bei den Kunden. Es klingt sehr einfach, ist nicht immer.

Daniel: Haha Ja gut, wahrscheinlich, wahrscheinlich... Ja, aber sagen wir, der Firmenname hilft ja irgendwie schon. Da weiß man, es geht Leben, ja? Das meine ich. Ja gut, jetzt hast du vorhin gesagt, es braucht eben all diese Insights und dazu würde mich jetzt konkret interessieren, welche Insights zu Kunden und Kundinnen in der Versicherungsbranche benötigen wir denn für die Gestaltung einer guten CX.

Eline: Ich bin kein Datenspezialist, aber erzähle es aus meiner Perspektive. Vielleicht hast noch Ergänzungen. Wir haben uns am Anfang sehr stark nur auf Kundenfeedback fokussiert, da wir ja auch in Customer Experience, Marktforschung und Kundenfeedback die ganzen klassischen Fragebogen-Insights, Surveys, die wir verschicken. Zweitens haben wir dann geschaut mit dem Business, wie können wir besser zusammenarbeiten und auch Impact erzielen. Und dann sind eben auch die operativen Kennzahlen und die operativen KPIs relevant. Denn oft liegt im Hintergrund, dass eine Kundenkennzahl sich verbessert oder verschlechtert, nicht in den Kundenkennzahlen an sich, aber lässt sich erklären durch bestimmte Sachen, im Business passieren. Und drittens, glaube ich, sehr wichtig sind die Mitarbeitenden. Die kennen den Kunden, die kennen Prozesse, die wissen genau bestimmte Sachen, nicht gut laufen oder wo wir Potenzial haben. Und gerade in den Lebensversicherungsbranchen gibt es oft nicht so viele Interaktionen mit den Kunden. Und dafür ist es umso wichtiger, wirklich die relevanten Kennzahlen oder Momente, oder wie man das sagt, herauszufinden, so dass wir wissen, wo müssen wir ansetzen und da richtig gute Analyse machen, damit wir dann auch irgendwas umsetzen, was einen Impact hat. Das sind für mich so die drei wichtigsten.

Daniel: Also Marktforschung, Kundenfeedback, die operativen KPIs und die Mitarbeitenden. Zu den Mitarbeitenden würde mich interessieren, wie ihr das organisatorisch irgendwie angeht. Wie stellt ihr sicher, dass dieses Feedback der Mitarbeitenden, von denjenigen, die Kundenkontakt haben, zu den Leuten kommen, die damit was anfangen können? Also zu dir beispielsweise.

Eline: Genau, das ist ein Punkt, was bei uns noch nicht richtig systematisiert oder abgestimmt ist. Wir machen Mitarbeitende-Befragungen, aber die sind eher getrennt, die werden im Human Resources gemacht und nicht bei uns im Customer Experience. Was wir aber machen, wir versuchen immer in den Projekten oder wenn wir Maßnahmen umsetzen, die richtigen Mitarbeitenden dabei zu haben. Also wir versuchen... Wenn zum Beispiel ein Teil des bestimmten Bereiches Vertreter in dem Projekt dabei ist, hat er nicht unbedingt die operative Sichtweise. Entweder wir fragen ihn dann, das abzuholen in seinem Bereich, oder wir führen ein Mitarbeitenden-Panel oder Interviews durch mit Mitarbeitenden, sicherzustellen, dass wir auch die Mitarbeitenden hören, die wirklich die Erfahrung selbst machen und nicht nur mit einem Abteilungsleitenden oder einer, die relativ weit weg steht bei den Kunden.

Daniel: Vorbildlich. Schön. Jetzt, was mir jetzt aufgefallen ist, ist, dass du nicht von irgendwelchen Signalen gesprochen hast, also Trends, gut, Marktforschung betreibt ihr, hast du gesagt, aber wenn jetzt eben beispielsweise Signale kommen, also wenn ich jetzt an digitales Marketing denke, das kann man ja auch so gestalten, dass jetzt beispielsweise automatisch dann vielleicht irgendwelche Kommunikation rausgeht, wenn jetzt eben beispielsweise jemand heiratet und vielleicht in dem Zusammenhang eine Lebensversicherung bräuchte. Was macht ihr da?

Eline: Mhm. Wir machen erste Bestrebungen, damit zu arbeiten, also bei uns ist Marketing Automation auch ein wichtiges Thema. Das sind wir am implementieren. Also Customer Data Platform. Da haben wir automatisierte Informationen. Wir versuchen das Kundenverhalten zu verstehen und aufgrund dessen können wir bestimmte Kommunikationen rausschicken. Aber ich habe das nicht erwähnt, da wir noch meiner Meinung nach auf dem Weg sind. Wir machen es. Erste Übungen, erste Versuche haben auch seinen ersten Erfolg erzielt, aber es ist noch nicht so etabliert oder so Teil von der ganzen Organisation, dass es bei allen bekannt ist und dass wir jede Optimierung so machen, dass wir sagen, wir fangen vorne an und denken das weiter. Aber sicher, erste Bestrebungen sind da, wir haben es mal gemacht, aber es ist bei mir noch nicht so automatisiert, dass ich mir sage, nein, wir machen das immer, oder es ist völlig etabliert ist im Unternehmen.

Daniel: Okay. Ja, jetzt eben Insights ist ja eigentlich dein Thema, also du beschäftigst dich da praktisch tagtäglich mit. Wo lauert denn die Gefahr, dass wir gewisse Daten überbewerten oder gar fehl interpretieren?

Eline: Ich denke, dass das größte Gefahr ist, dass wir die Daten doch noch zu viel aus Unternehmenssicht interpretieren. Ich bin ja kein Datenexperte, wie ich gesagt habe, aber für mich ist immer so, es sind sehr, sehr viele Daten da. Ich weiß, wahrscheinlich ist es ab und zu schwierig, die Daten zu erarbeiten oder zu schauen, dass die richtigen Daten da sind, aber für mich ist es immer ... Wenn ich anfange mit einem Thema, sind sehr viele Daten da, in verschiedenen Datenquellen und und und. Und ich denke oft sehen wir eine Kennzahl oder etwas, was nicht richtig funktioniert und versuchen wir darauf, Maßnahmen umzusetzen, aber verbinden wir zu wenig und versuchen wir es zu wenig noch aus Kundensicht auch zu verstehen. Und dadurch kann es sein, dass wir nicht immer die richtigen Maßnahmen umsetzen, weil irgendwie ein Teil verloren geht oder wir doch noch nicht alles verstehen, was wirklich dahinter steckt.

Daniel: Aber ihr nutzt da vielseitige Quellen, nehme ich an. Vielleicht kannst du da - gut, du hast ja eigentlich schon ein paar genannt - Aber jetzt, um beispielsweise eben zu verhindern, dass man eben Daten fehlinterpretiert, was nutzt ihr da an unterschiedlichen Quellen?

Eline: Ich glaube, ist am wichtigsten für mich noch, dass ich mit den Stakeholder rede. Also dass ich auch die Stakeholder frage, mit was für Daten arbeiten Sie, was schauen Sie an für Entwicklungen? Wir haben mit unserem Customer Experience Dashboard versucht, für unsere Daten die wichtigsten Kunden-KPI, die wir erheben, darzustellen und auch teilweise die Verbindung mit den wichtigsten Daten vom Business.

Daniel: Mmh.

Eline: Und die haben wir zusammen. Ich glaube aber, dass immer noch passiert, dass in bestimmten Abteilungen eigene Dashboards vorhanden sind und sehr viele Sachen, die wir uns vielleicht bisher noch nicht überlegt haben. Deswegen, ein grosses Teil haben wir und haben versucht, zusammenzubringen. Und die besprechen wir auch mit den Stakeholdern in unseren periodischen Austausch.

Daniel: Hm.

Eline: Aber ich glaube, wichtig ist immer noch mal beim bestimmten Thema, das zu überlegen. Haben wir wirklich, gibt es nicht weitere, die wir bisher noch nicht überlegt haben? Also es ist noch teilweise eine manuelle Übung, um sicherzustellen, dass wir wirklich auf das Richtige schauen.

Daniel: Ja, ist ein ganz wichtiger Punkt, finde ich, eben zu überlegen, welche Daten allenfalls fehlen, weil es gibt ja diesen sogenannten Availability Bias, also dass man dann Entscheidungen trifft aufgrund vorhandener Daten. Man überbewertet dann diese vielleicht vorhandenen Daten und trifft entsprechende Entscheidungen, hat aber unter Umständen sehr relevante Daten eben nicht, um die Entscheidung zu treffen.

Eline: Mhm.

Daniel: Beziehungsweise man trifft dann vielleicht die falsche Entscheidung. Und das andere, was ich auch immer beobachte, ist, dass Leute Korrelation und Kausalität verwechseln bzw. wild durcheinander mischen und so falsche Schlüsse ziehen und falsche Entscheidungen treffen. Aber das muss ich dir ja nicht sagen, auch wenn du keine Daten-Expertin bist.

Eline: Das habe ich auch oft erlebt. Wir sind auch nicht überall dabei, was im Unternehmen passiert. Aber manchmal sollte man das ein bisschen kritisch hinterfragen und anschauen und vielleicht nochmal erklären, was es tatsächlich heisst und was Sie aus den Daten ablesen können.

Daniel: Ja genau. Jetzt ganz konkret noch, wie aggregiert ihr diese Daten, du hast eben gesagt, die einen haben in der Abteilung irgendwelche Daten, andere haben persönlich womöglich in einem Excel-Worksheet irgendwelche Daten gesammelt. Wie aggregiert ihr all diese Daten in der Praxis?

Eline: Was wir in der Praxis gemacht haben, wir haben so strukturierte Analysen mit AI aufgebaut. Wir haben innerhalb von SwissLife mit unserem AI-Team ein Tool gebaut. Und das tun wir auch mit diesen Large Language Models, diesen Sentiment Analysen. Da laden wir ganz viele Daten ein, also die Kundenkennzahlen, aber auch die offenen Textfelder. Und die werten wir strukturiert aus. Da wissen wir eigentlich aufgrund der Kundenstimme, was die Top 3 Themen an denen wir arbeiten müssten, wenn die Kunden entscheiden dürfen. Und in diesem, wir nennen das unsere Customer Experience Dashboard, wir auch, das haben wir gemeinsam aufgebaut, also mit den zuständigen aus den Business Units, was als Vorteil hat, dass sie auch Ihre Daten oder Ihre Sichtweise reinbringen könnten und sie verstehen, wie sie die Daten anschauen können, was relevant ist. Wir haben dann aber bemerkt, es kommt nicht so schnell voran, wie wir uns erhofft haben. Weil es ist eine relativ komplexe Sache. Wir haben das gebaut. Wir haben zuerst, habe ich in den Weihnachtsferien tausende Kundenfeedbacks manuell analysiert, also ausgewertet in Excel-Kategorien gemacht, also quantifiziert ...

Daniel: In den Weihnachtsferien?!

Eline: ... und aufgrund dessen gesagt, aufgrund dieser Analyse sollten wir an diesen Themen arbeiten und das haben wir dann automatisiert aufgrund von vordefinierten Kategorien. Dann haben wir gemerkt, es kommen immer mehr Quellen dazu, also wie du vorhin bemerkt hast über die Signale. Es ist nicht mehr klar, wie man Kunden-Daten auswertet. Es wird grösser und breiter. Da waren wir nicht in der Lage, die vom Kundenportal, die sagen, wir konnte uns nicht einloggen, das hat konkret nicht funktioniert - das verhebt nicht mit den vordefinierten Kategorien, die wir hatten, von Verständlichkeit der Dokumente oder der Produkte ist nicht einfach und dann haben wir eine externe Lösung eingekauft. Und dann haben wir sogar in unserem Bereich verschiedene Datenbanken oder verschiedene Dashboards gehabt. Wir können gut damit arbeiten. Wir wissen, was wir aus den Daten rausziehen möchten und was wir daraus kommunizieren möchten mit dem Business auch, damit wir dann tatsächlich auch mit den Insights arbeiten können. Wir haen immer noch die zwei Tools, aber entscheidend ist, dass wir miteinander reden und das Verständnis haben und schauen, wie für den bestimmten Product Owner oder Abteilungsleiter, was braucht ihr und wie können wir dann den richtige Hebel finden, um damit zu arbeiten und uns die richtigen Sachen umzusetzen oder anzugehen.

Daniel: Die Frage hat ja in die Richtung gezielt, wie ihr das alles zusammenführt. Das hat jetzt nach manuellem Prozess geklungen. das richtig? Oder habt ihr da jetzt irgendwie mittlerweile, du hast von einem Tool gesprochen, ein Tool, das all diese Daten aggregiert aus den verschiedenen Quellen? Also meine, es ist ja eine Sache, die Daten erst zu aggregieren und eine andere Sache, die Daten dann später auszuwerten. Also ihr habt ein Tool, das alle Daten integriert jetzt.

Eline: Genau, das möchte ich noch nicht so sagen, aber viele. Wir fangen an. Noch nicht alle Daten, aber mehr und mehr. Also genau.

Daniel: Mhm. Und dann sind das interne Daten, die an verschiedenen Orten liegen, in verschiedenen Formaten daherkommen, nehme ich an, und nehmt dir da auch externe Daten dazu, also aggregiert ihr da bewusst auch Third-Party-Data mit dazu, um eben diese Hebel, Trends und Muster zu erkennen.

Eline: Genau, das ist ein Prozess in Entwicklung, würde ich mal sagen. Teilweise. Genau, aber das ist natürlich die spannende Entwicklung von dieser Zeit, was man alles mit den Daten machen kann und wie man es zusammenbringt und dann wirklich die durchgängige Sicht, die Outside-Inn-Perspektiven erarbeiten kann. Aufgrund von verschiedenen Datenquellen.

Daniel: Mhm, okay. So, wir viel über Theorie gesprochen, wie das alles gehen könnte, wie ihr das heute macht, kannst du vielleicht uns, bzw. für unsere Zuhörerinnen noch ein paar konkrete Beispiele nennen, was ihr da beispielsweise eben erreicht habt mit diesen Übungen.

Eline: Wie wir vorher kurz darüber gesprochen haben, wir wegkommen möchten, Kunden nach Arten oder Einkommen zu segmentieren, aber eher auch das Verhalten anzuschauen, da haben wir ganz spannende Initiative umgesetzt. Ein Beispiel ist mit unserem Kundenportal. Da haben wir wirklich herausgefunden, dass Kunden negative Feedback geben zum Log-in-Prozess.

Daniel: Mhm.

Eline: Dass sie wie auch passiert, dass sie einen Account haben, das funktioniert oder dass sie sich nachher nicht mehr einloggen. Da haben wir wirklich tieferen Analysen und viele Sachen zusammengebracht und auch noch mal Kunden befragt aus diesem Grund. Wieso loggen sie sich nicht ein oder was hat nicht gut funktioniert mit dem Log-In? Aufgrund dessen haben wir den Log-In-Prozess vereinfacht und können auch nicht mehr in einem krasse Brief, den wir an Kunden schicken, zwei Tagen können sie sich noch mal online mit diesem Passwort registrieren.

Daniel: Sehr schön.

Eline: Das ist ein Beispiel von vielen. Viele Kommunikationen haben wir verbessert und auch relevante gestartet und wirklich Stakeholder aus verschiedenen Teams und Bereichen zusammengebracht. Mit Legal und Compliance wird das natürlich bei einer Versicherung immer ein großes Thema. Bestimmte Sachen möchtest du als Kunden sich sehr einfach formulieren, aber ist nicht immer möglich aufgrund von gesetzlichen Anforderungen und so weiter.

Daniel: Mhm. Ja klar. Hm. Natürlich. Wie orchestriert ihr denn die Customer Journey eigentlich bei SwissLife? Du hast jetzt von einem Touchpoint gesprochen, eurem Kundenportal. Da gibt es ja zig andere auch. So eine Customer Journey ist ja auch nicht linear. Geht das überhaupt, sie zu orchestrieren in einem Unternehmen wie SwissLife?

Eline: Und Mhm. Ja, ist schwierig. Orchestrieren geht, aber dann noch so eine mega Customer Journey mit sehr vielen Online-Offline-Touchpoints. Das ist kein Arbeitsinstrument. Du hast es, aber dann ist es da. Also was wir machen, ist eher themenbasiert. Die Hauptjourneys haben wir ausgearbeitet, möglichst auch das Kundenfeedback, wir haben, eingeordnet, die Pain Points, also was nicht gut funktioniert, das gibt es. Aber ich finde es noch wichtiger, wo wir vorhin darüber gesprochen haben, die Momente oder die Lebensmomente wie eine Hochzeit, eine Trennung, einen Hauskauf, die haben wir auch eng verbunden. Und wir haben es in einer Vorgehensweise erarbeitet. Also wenn wir ein Thema haben, sie haben wir in welcher Customer Journey können wir es einordnen, Segmentierung, welche Kunden sind betroffen, wo ist der konkret drauf, was macht die meiste Wirkung. Also so als Arbeitsinstrument gehen wir dann eher themenbasiert vor und benutzen die Journey als Instrument, wo ordnen wir es ein und um konkret herauszufinden, wo müssen wir ansetzen, um Sachen zu verbessern.

Daniel: Welche sind denn die wichtigsten Touchpoints für SwissLife? Also du hast vorhin das Kundenportal erwähnt, aber ich denke, da gibt es wahrscheinlich noch wichtigere.

Eline: Die Frage ist sehr schwierig zu beantworten, weil es auch vom Thema abhängt, von der Komplexität. Ich glaube, Themen, wo Kunden grosse Entscheidungen treffen müssen, wo für sie Emotionen mitspielen, wo sie wirklich das Vertrauen haben möchten und die Unterstützung, ich glaube, eher ein Touchpoint, weniger Touchpoint-basiert. Also unser Kundendienst, das Telefon, aber eher wo haben wir das meiste Potenzial, unseren Kunden zu helfen bei wichtigen Entscheidungen. Wir sagen immer, wir möchten unseren Kunden unterstützen, finanziell, ein selbstbestimmtes Leben leisten zu können. Und dann auch nach der Pensionierung. Und dann versuchen wir so an diesen Rahmen, Touchpoints zu priorisieren und gute Kundenerlebnisse zu schaffen.

Daniel: Jetzt kommt es wahrscheinlich auch auf die Leute an, also die Interessenten. Welchen Touchpoint, welche Kanäle sie bevorzugen, sind ja nicht alle gleich. Beispielsweise, ich verstehe bis heute nicht, wieso jedes Mal, ich ein neues Fahrzeug kaufe, mich ein Versicherungsvertreter anruft. Eine einfache Transaktion, der soll einfach quasi aus der bestehenden Police das Fahrzeug austauschen, mir die neue Police schicken, eine Gutschrift oder eine Rechnung dazu, je nachdem, aber der sucht immer den persönlichen Kundenkontakt und ich könnte mir vorstellen, dass das vielleicht anderen Leuten im Zusammenhang mit Versicherungen sehr wichtig ist. Also gerade Lebensversicherungen.

Eline: Bei uns ist das eher so Cross- und Upselling und bestehende Kundenweiterentwicklung. Genau, gibt es auch dann wieder aus Beratersicht oder aus Unternehmenssicht einen guten Grund, den Kunden proaktiv zu kontaktieren.

Daniel: Ihr macht das absichtlich, um ein bisschen herauszuspüren, was da sonst noch geht im Leben eines Daniel Renggli beispielsweise. Dass man ihm zusätzlich noch eine andere Versicherung verkaufen kann. Alles klar. Ja, nun wirst du ja wie erwähnt per 1. Juni da eine neue Stelle bei Align Technology antreten. Was nimmst du mit und was würdest du ganz anders machen?

Eline: Genau. Ich freue mich wahnsinnig, das ist im Gesundheitsbereich. Da werde ich nicht nur Kundenerlebnisse kümmern, aber auch Patientenerlebnisse mit direkten Einfluss auf Lebensqualität. Was ich mitnehme ist, dass man Customer Experience wirklich noch stärker mit Business Impact verbinden muss oder kann und die Stakeholder früh einbeziehen. Ich habe jetzt auch ein gutes Netzwerk, die Stakeholder, aber ich glaube, man kann es nicht genug machen. Customer Experience hat einfach den größten Einfluss, wenn es vom Anfang an mitgedacht wird. Für ein Customer Experience Team oder ein Customer Experience zuständig ist wirklich das verbindende Element, die Punkte zusammenführen und die Kundenperspektive konsequent einbringen. Das nehme ich mit, denn für mich ist der Impact nicht in einzelnen Touchpoints. Wir haben vorhin über die Durchgängigkeit gesprochen. Das ist der wichtigste Punkt, die Durchgängigkeit des gesamten Kundenerlebnis. Das ist die Mehrwert, die ich gerne mitbringen und vorantreiben möchte.

Daniel: Du hast von Business Impact gesprochen, das würde mich jetzt interessieren, was du da genau messen willst, bzw. was du aus Business Impact erachtest.

Eline: Ja, ich glaube für Business Impact ist es so, dass jede Abteilung oder jeder Bereich hat für sich den Impact definiert. Jeder hat ein Ziel, das er sich verbessern möchte und am Schluss geht es auch darum Geld fürs Unternehmen zu bringen und zu wachsen und da deinen Bereich zu optimieren. Das heisst dann auch mehr Prämien oder mehr Produkte zu verkaufen. Align Technology hat diese die Invisa-Line, also die moderne Zahnspange, durchsichtige. Da ist natürlich ein Teil das Produkt, anderseits ist es auch die End-to-end Journey. Wir versuchen dann die Praxis besser zu unterstützen, wie sie die Kunden begleiten können. Ich glaube, jedes Team hat für sich eine Idee, wie man sein Team kontinuierlich weiterentwickeln kann. Das dann mit den Outside-In-Perspektiven, mit der Kundensicht zu verbinden, bringt es dann, dass die Prozesse, die vielleicht sehr schnell entstanden sind, wenn eine Firma schnell gewachsen ist, man die besser zusammenbringen kann und optimieren soll, dass es für Kunden und in diesem Fall Ärzte auch einen Mehrwert bringt.

Daniel: Ja, richtig, es muss ja auf beiden Seiten einen Mehrwert bringen, auf Kundenseite oder Patientenseite jetzt in diesem Fall, wie auch auf Unternehmenseite. Und ich stelle hin und wieder fest, dass vielen Customer Experience Managern fehlt so bisschen diese Sicht auf die Top Line, also Umsatz und Profit, was letztendlich einfach resultieren muss, damit das Unternehmen überhaupt weiter existieren kann.

Eline: Genau. Mhm.

Daniel: Dazu braucht es meines Erachtens diese Verbindung von Operational Performance über die Customer Experience bis zu diesen Customer Outcomes. Was haben die Kunden davon letztendlich? Sind sie zufrieden? Sind sie nicht zufrieden? Und dann über die Kundenzufriedenheit kommt es hoffentlich zu loyalen Kunden, die dann über eine längere Zeitspanne diesen Customer Lifetime Value für das Unternehmen bringen, also den Business Value.

Eline: Ja, das finde ich eine sehr gute Ergänzung. Ich habe auch mal mit einem CFO gesprochen und die versteht nicht alle Kundenkennzahlen, operativen Kennzahlen. Am Schluss geht es ums Unternehmen und auch die Kennzahlen, die für die Geschäftsleitung relevant sind und auch dafür zuständig sind, ob sein Unternehmen gut geht oder nicht. ich glaube, da müssen wir anfangen mit Denken und dann weiter orchestrieren im Unternehmen und einfach die gleiche Sprache sprechen und auch das übergreifende, übergeordnete Unternehmensziel aufbauen.

Daniel: Das sind die Dinge, die du mitnimmst. Was würdest du ganz anders machen? Vielleicht habe ich es jetzt falsch verstanden, aber was nimmst du nicht mit?

Eline: Ich würde noch mehr sicherstellen, dass Customer Experience eine Führungsaufgabe ist, also dass es nicht nur eine Funktion ist, die Insights liefert. Ja, wie ich vorhin gesagt habe, ich finde, man muss wirklich Teil von den Entscheidungslogik werden und in Priorisierungen, in KPIs und in tägliche Entscheidungen einfließen. Und nicht ein Team, das ab und zu die Kundenziele und Insights auf emotionaler Ebene präsentiert und dann das Business, das für sich schaut, was kann ich davon mitnehmen und was nicht. Ich glaube, man sollte es wirklich konsequent... Kunden und Business verknüpfen, regelmäßig gemeinsam drauf schauen und am Ende entscheiden, welche Entscheidungen im Alltag getroffen werden und was tatsächlich passiert. Und nicht welche Kennzahlen und Entwicklungen wir als Team aus den Reports berichten.

Daniel: Und wenn jetzt... Ja, genau. Ja gut, wir müssen langsam zum Schluss kommen. Eine Frage jetzt ganz zum Schluss noch, wenn du jetzt eine Sache im Unternehmen verändern könntest und damit meine ich jetzt wirklich SwissLife, also quasi rückblickend schon fast für dich, um das Thema Customer Experience wirklich voranzubringen. Was wäre das?

Eline: Ich würde noch besser und strukturierter mit den Stakeholdern zusammenarbeiten. Du hast vorhin gefragt, wie oft und wie macht ihr das dann und was bespricht ihr da? Für mich hatte ich ein gutes Gefühl, dass wir ein Governance haben. Aber ich habe mich immer auch im Hintergrund überlegt, wenn der Geschäftsführer vom Unternehmenskundenbereich morgen sagt, Customer Experience ist nicht mehr wichtig, ich mache jetzt AI, dann hat Customer Experience verloren und ich werde noch besser sicherstellen, dass so etwas nicht passieren kann. Ich glaube, das Stakeholder Management ist wirklich allerwichtigsten, dass du über das Gleiche redest und das aufzeichnest, was für Mehrwert wir mit Customer Experience bringen.

Daniel: Das hätte jetzt eigentlich dein Schlusswort sein sollen, aber ich kann das so nicht stehen lassen. Tut mir leid, weil ich denke, Customer Experience und AI schließen sich ja nicht gegenseitig aus. Also man kann ja, gerade mit KI kann man heute viel erreichen für eine bessere Customer Experience, wenn man es richtig macht.

Eline: Du hast recht, vielleicht ist die Frustration, dass alle in unserem Unternehmen AI machen, ab und zu ist das für uns im Customer Experience Bereich schwierig. Aber du hast recht, es geht natürlich Hand in Hand.

Daniel: Davon müsstest du jetzt die Organisation überzeugen können, bevor sie dir das ganze Budget wegnehmen, weil sie sagen, wir machen jetzt alle KI und Customer Experience hat keine Priorität mehr.

Eline: Dazu könnte man einen separaten Podcast vormachen zu diesem Thema. Da gibt es vieles zu sagen, zum Lernen, zum Weiterentwickeln.

Daniel: Das stimmt, da hast du recht, Eline. Ja, vielen herzlichen Dank für dieses sehr aufschlussreiche Gespräch. Wenn Ihnen dieser Podcast gefallen hat, bewerten und abonnieren Sie ihn. Er ist auf allen gängigen Kanälen zu finden. Vernetzen Sie sich mit mir und mit meinen Gästen auf LinkedIn und diskutieren Sie mit. Am einfachsten, indem Sie uns taggen bei Ihrem nächsten Post. Ich freue mich aber auch immer über persönliche Nachrichten. Bis bald.